Bedre arbeidsmiljø med tydelige ledere
– Et godt arbeidsmiljø fordrer avklarte roller og god informasjonsflyt. Her har nok universitetet et forbedringspotensiale, mener UiBs nyansatte organisasjonspsykolog, Tone Bergan. Statusrapporten for HMS-arbeidet i 2002 viser en positiv utvikling, men avslører samtidig at en tredjedel av enhetene verken har medarbeidersamtaler eller HMS-møter.
Statusrapporten for lokalt HMS-arbeid er basert på noen konkrete aktiviteter og enhetenes egenevaluering. Tallene for 2002 viser i hovedsak en stabilisering sammenlignet med 2001. Ved UiB gjennomfører nå to av tre enheter HMS-runde, HMS-møte, handlingsplan og medarbeidersamtaler. Det rapporteres også om generelt god tro på HMS-arbeidet ved egen enhet og ved organisasjonen som helhet. Ni av ti enheter med «særlig risikofylt arbeid» har fått på plass spesifikke rutiner knyttet til helsefare.
Rapporten oppsummerer utviklingen ved enhetene som positiv, samtidig som den understreker behovet for å følge opp de miljøene som ikke driver grunnleggende HMS-arbeid.
Tone Bergan som begynte som organiasjonspsykolog ved UiB tidlig i vår, har inntrykk av at det er stor interesse for HMS-arbeid ved institusjonen. Bergan har blitt invitert til mange ulike miljøer for å holde foredrag, og i tillegg går hun inn som «megler» i fastlåste konflikter. Bergans inntrykk er imidlertid at det ikke er flere av dem her enn på andre arbeidsplasser.
Forebyggende arbeid
– Det er viktig at enhetene jobber med eget omdømme. Med de organisatoriske utfordringene man nå står overfor, med hensyn til omstillinger for eksempel, er det spesielt viktig å ha fokus på dette for å ruste seg for å tåle større belastninger. For én ting er sikkert. Harde tider trenger robuste enheter og gode team, sier Bergan, som har bred erfaring som psykolog. Tidligere har hun jobbet både i offshorebransjen og IT-firmaer, samt med prostituerte og tunge rusmisbrukere.
– Jeg er mest opptatt av forebyggende arbeid og å styrke det som allerede fungerer, sier Bergan.
– Men selvfølgelig skal vi ta oss av åpenbare konflikter, selv om krisemaksimering sjelden er konstruktivt. Der mennesker er samlet vil det alltid kunne oppstå konflikter. En totalt konfliktfri arbeidsplass er en illusjon og sannsynligvis heller ikke særlig ønskelig. Det som imidlertid er avgjørende, er at de ulike miljøene er i stand til å håndtere det som måtte oppstå og her er det som man vil betegne som en konstruktiv og god HMS kultur, av stor betydning. Det vil si en kultur preget av respekt for hverandre og tydelighet med hensyn til både faglige og sosiale prestasjoner.
Tror ikke på obligatorisk lederopplæring
– Helse og miljø er uløselig knyttet til god ledelse. Er man leder må man ta personalansvaret på alvor. På universitetet har man gjerne vektlagt faglig styrke når styrere skal velges, men gode forskningsvilkår er avhengige av godt samarbeidsklima. Derfor er det helt nødvendig å vektlegge kompetanse i forhold til personalledelse, sier Bergan, som likevel ikke mener at man skal gjøre lederopplæringen obligatorisk
– Det som trengs er en større bevissthet rundt hva som menes med et godt arbeidsmiljø. En åpen diskusjon rundt dette er et stort skritt i riktig retning, mener Bergan.
At tydelige ledere er viktig for arbeidsmiljøet, er noe som er godt dokumentert, ifølge psykologen, og det gjelder kanskje spesielt for miljøer som har preg av intern konkurranse.
– Det som ofte skaper mest konflikter er utydelighet i forhold til roller og ansvarsområder. Jeg foreslår at miljøene skal bli enige om klare kjøreregler og at lederen gjerne legger frem en slags programerklæring på hva hun ønsker å oppnå i jobben. Gode kommunikasjons- og informasjonsrutiner er uhyre viktig særlig i endrings- og omstillingssituasjoner. Usikkerhet kan føre til fraksjonering og vonde konflikter, sier Bergan, som har inntrykk av at informasjon om ulike prosesser som miljøene er inne i, kan være svært skjevt fordelt.
– Selvfølgelig er det ikke slik at man alltid kan si alt, men man bør ha en klar strategi for informasjonsflyt og som leder passe på at alle føler seg orientert om hva som foregår. Dette er også en måte å motvirke ryktespredningen som lett oppstår i slike situasjoner.
– Det er også en selvfølge at lederen kjenner sine medarbeidere og er klar over deres styrke og svakheter. Da kan man fokusere på mestring og utvikle det man kan kalle en god psykososial beredskap.
Nøytral tredjeperson
Noen ganger skjærer det seg likevel. Når konfliktene har låst seg er det viktig å ta tak i dem på en ordentlig måte - og da er det av og til nødvendig med en nøytral tredjeperson. Her kan man benytte verne- og tillitsmannsapparatet , HMS-avdelingen eller Tone Bergan.
– I slike tilfeller går man inn og kartlegger situasjonen, både gjennom samtaler med enkeltpersoner og fellesmøter. Siden skrives en rapport med anbefalinger som legges så frem for miljøene. Det er her viktig å prøve å «komme bak» alle følelsene som gjerne slike situasjoner er preget av og prøve å få en del fakta på bordet. Avhengig av sakens karakter legges det opp til videre oppfølging. Bare slik kan konfliktene løses på en ryddig måte, sier Bergan, som understreker at det er i «fredstid» de gode relasjonene bygges.
– Derfor er det da man bør sette inn hovedinnsatsen ved å utvikle gode og robuste arbeidsmiljøer, både for å ha en effektiv og trivelig hverdag, men også for å stå stødigere i mer usikre tider.
Statusrapporten for lokalt HMS-arbeid ved UiB blir lagt frem for universitetsstyret 12. juni. HMS-direktør Olav Vindedal, forteller at neste skritt vil være å ta utgangspunkt i rapporten for videre diskusjon med de enkelte miljøene. UiBs HMS-handlingsplan for 2003-2005 skal «utfordre alle medarbeidere og hele organisasjonen» og rommer tiltak rettet mot holdninger og ledelse. Personal- og økonomiavdelingen vil i samarbeid med med HMS-avdelingen, blant annet intensivere lederopplæringstilbudet fra høsten av.