Demokratisk styring og ledelsesfunksjoner er satt på dagsorden, og mange kolleger er i favør av å bevare nåværende ordning med ”demokratisk styring” - hva nå dette måtte innebære. Det primære i denne sammenhengen er å få god faglig ledelse, og om den er demokratisk eller ei, er mindre interessant. En politisk populær fortolkning av ordet demokrati er ”av folket - ved folket - for folket” som i akademia er nærmest ensbetydende med at eksterne representanter i sentrale organer som Det Akademiske Kollegium er sterkt uønsket. Egentlig et noe pussig standpunkt da Staten eier universitetene. I forhold til andre institusjoner, som Den Norske kirke, Statoil etc., utnevner Staten den øverste ledelse i disse organisasjonene.
I akademia snakkes det mye som nevnt om demokratisk styring og lokalt demokrati som premissleverandør for ledelsesfunksjoner, så en klargjøring av hva ordet demokrati innebærer er på sin plass. Det er tre aspekter av demokrati, nemlig; i) stemmerett, ii) utvalg og iii) maktkonsentrasjon og avgrensning i tid. Kommentarer er som følger:
Ad stemmerett: Felles for demokratier og diktaturstater er faktisk allmenn stemmerett; de såkalte folkedemokratier hadde valgdeltakelse på over 90 prosent, mens vestlige demokratier og akademia er nede i 50 prosent noen ganger.
Ad utvalg: Folkedemokratier har ringe utvalg med ofte bare en kandidat, mens i Norge har vi opp mot 10 politiske partier. I akademia er det ofte bare en kandidat til henholdsvis institutt, styrer, dekan og rektor. Mer enn 2 kandidater er ytterst skjeldent. En annen begrensning er at nyvalgt dekanus ofte har en fortid som prodekanus. Dette er ledelsesfunksjoneri akademia, og det eneste formelle krav til lederegenskaper er at vedkommende er fast vitenskaplig ansatt - ikke rare kravene spør du meg.
Ad maktkonsentrasjon: Naive akademikere ser på demokratisk styring somet slags evigvarende allmannamøte hvor en iallefall ukentlig stemmer på likt og ulikt. Andre organisasjoner ser det slik at de ikke kanfunksjonere uten en betydlig konsentrasjon av makt hos leder, men altså setter klare begrensninger i tid for maktutøvelse. I Akademia er makten begrenset i tid – 2 perioder a 3 år - men maktkonsentrasjonen er så utvannet i praksis at det er nærmest oppstår handlingslammelse slik at forandringer og reformer blir vanskelige å gjennomføre. De administrative ledelsesfunksjoner i akademia har ikkje tidsbegrensninger og er i tillegg basert på klare krav til lederegenskaper g kvalifikasjoner når direktører ansettes. Uten å kommentere ytterligere, her bemerkes at på ‘folkemunne’ betegnes UiBergen som direktørstyrt.
Det tragiske med akademisk styring er at det sjelden eller aldri etterlyser kvalifikasjoner og lederegenskaper av de som er kandidater til stillinger som styrer, dekan eller rektor. Det foretas heller ingen evaluering i ettertid slik at en får et grunnlag for eventuelle forbedringer. En annen defekt i denne sammenhengen er at disse demokratisk valgte personer som i enhver organisasjon ellers utgjør et lederteam, er valgt helt tilfeldig og uavhengig av hverandre.
Stort sett er det sterke fobier blant kolleger knyttet til ”sterk faglig ledelse”, eliteprestasjoner og rangeringer av vitenskapelige ansatte. Forståelig, men samtidig uforståelig; universitetene drives på skattebetalernes regning, og en kan ikke i lengden besvare alle spørsmål om virksomheten med gjengse slagord som grunnforskning, langsiktighet, fordypning, spisskompetanse, høyt europeisk nivå etc., ikke minst når evalueringer slår fast at selv på nordisk basis er norsk forskning en sinke.
Enkelte synes å mene at dette ikke er spesielt viktig for alle. Universitetsets ressurser er fastlåst i bygninger og lønningar, og knapt noen midler finnes sentralt til satsninger og strategier. Dette er ikkje bra, siden det akademiske arvesølv er kloke hoder og kvalitet på utdannelsen. Hvem har egentlig ansvar for dette ? Dette burde være nettopp de nevnte lederkategoriene, men er de stand tilå gjennomføre slike kvalitetskontroller ? Desverre er ikkje svaret på dette et klart JA. Vi har hatt dekaner ved UiB og UiO uten dr.grad og uten professortittel, det vil si, vi har valgt en ”ikke-leder” til leder - galskap ifølge mine utenlandske kolleger. I de siste årene er antallet doktorander økt betraktlig. Det er meget positivt, men det er et lite skår i gleden her; ved den siste promosjonen i Haakonshallen i august 2004 var det hele 102 doctores, men ved det medisinske fakultetet var de godt voksne i flertall - en snittalder på over 40 år. Unntaket var Mat.Nat. med snitt rundt 32 år samt en enslig ‘svale’ på 22 år.
Et annnet område er den forsknings baserte undervisninga som er unik for akademia. Noen tiår tilbake ble det fokus på pedagogiske evner; vel og bra, men hva med å kvalitetssikre innholdet og abstraksjonsnivået i kursene. Hvem kontrollerer dette - leder ved grunnenheten burde
gjøre dette - gjør han det ?
Standardsvar er mer penger, penger og atter penger, noe som neppe løser mange av de problemene en står ovenfor. Det henvises i denne sammenhengen til bevilgninger i prosent av BNP, hvor Norge kommer noe dårlig ut. Grunnen er ikke statlige bevilgninger, men lite industriell forskning som trekker ned.
Det sammenlignes sjelden med styringen av utenlandske institusjoner som drives
helt annerledes enn de norske; det vil si, akademia klassifiseres som en eliteprofesjon og må basere seg på gjengse spilleregler i eliteprofesjoner, enten det er akademia, idrett etc. For det første, skal en ha gode ledere må det også kreves lederegenskaper og ikke minst dokumenterte faglige kvalifikasjoner på høyt europeisk nivå. Faglige lederes arbeidsoppgaver er selvsagt mangeslungne, men faglig kvalitetskontroll og rekruttering må prioriteres.
Det verste her er at tilnærmet alle vitenskapelige stillinger er faste fra første arbeidsdag; med andre ord en vesentlig begrensning i den akademiske handlefrihet. I andre land brukes post.doc-stillinger meget; disse kan flyttes’ til institutter som pluteselig får stor studentpågang og ikke
minst gir et vesentlig bedre rekrutteringsgrunnlag enn vi har i dag.
Når det gjelderprosessene med stillings utlysninger, komiteoppnevnelser og innstillinger, så er den antikvert. For det første er det for stor innflytelse på instituttnivå; en felles komiteuttalelse kan skjule mye faglig inkompetanse, men tyrke det ”politiske” elementet i bedømmelsen og ellers gjør det vanskelig for leder som dekanus til å øve innflytelse. Ved Harvard U., for eksempel, sjekker både dekanus og rektor kandidaten og omstøter noen
ganger instituttanbefalinger. Fast ansettelse eller ”tenure” gis først ved 35 - 40 års alder, det er med andre ord større gjennomtrekk og mindre forgubbing enn ved norske universiteter.
Professor-opprykk er også en uting slik dette praktiseres i dag; i mange tilfeller er det professorater på billigsalg.
Læringsnivå; akademia kritiserer ofte skoleverket for å være lemfeldig med nivået i matematikk og fysikk, men glemmer selv at noe selvransakelse kan være på sin plass. Hvem kontrollerer at pensum er adekvat? Det er altfor ofte overlatt til den enkelte foreleser.
Til slutt; det er enkelt å kvalitetssikre akademia; en behøver ikke omfattende bevilgninger, instrukser, penger eller andre styringstiltak. Det er enkelt; en fokuserer på gode ledere, det vil si, en kreverlederegenskaper og eksepsjonelt gode fagkunnskaper, og dette oppnås enklest ved at ledere ikke velges på nåværende ”demokratisk” vis - de utpekes evt. etter søknad. Instituttledere utpekes selvsagt av dekanus, mens rektor-stillingen utlyses.
Det aller viktigste vil være et åpnere akademia; bort med felles komiteinnstillinger - er de verdige til å sitte i en faglig stillingskomite, så må de kunne gi en egen innstilling også. For undervisningen gjelder det samme; pensumforslag sirkuleres mellom alle lærerne som gir kommentarer. Det må også tenkes strategisk; dvs mer omfattende bruk av post.doc-stillinger etc., slik at noen form for økonomisk handlefrihet bevares.
Det må også stilles krav til de vitenskaplige ansatte; en kan debattere om tid til forskning er 45 eller 55 prosent,. Som kjent står ca 30 prosent av de ansatte for vel 70 % av utført forskning så noen kolleger faller utenfor. En god leder med høye faglige kvalifikasjoner godtar ikke dårlig resursutnyttelse og dårlig personalpolitikk.
Til slutt; i slike saker som dette er det en fordel om en forenkler språkbruken noe; forskning er god eller dårlig - en kan ikke hvitvaske dårlig forskning ved å betegne den som grunnforskning. Det samme gjelder lederskap; det er enten god eller dårlig ledelse - om den er ”demokratisk” er egentlig uinteressant.
Eystein S. Husebye Sr.