Et veivalg for universitetstrategien

I arbeidet med universitetsstrategi står vi overfor et veivalg om hvordan vi skal organisere virksomhet på faglig nivå, altså institutt og senternivå. Jeg tror det er viktig for UiB nå å satse på faglig instituttledelse og ikke administrativ instituttstyring.

Mat.Nat.-fakultetet ved UiB var et foregangsfakultet i Norge da man i 2003 innførte en ordning med åremålsansatte instituttledere til erstatning for valgte instituttstyrere. De nye instituttlederne skulle ha kompetanse godt over professornivå, erfaring fra faglig ledelse og interesse for å ta et helhetlig grep om instituttets totale virksomhet. I tillegg til langsiktig faglig planlegging av innsatsområder inkluderte dette bl.a. å veie utgiftsposter mot hverandre, prioritere mellom stillingskategorier, driftsutgifter og utstyr.

Nyordningen var bl.a. begrunnet i råd fra en rekke nasjonale fagevalueringer som forskningsrådet gjennomførte omkring år 2000. De norske fagmiljøene var små og spredte, hver gruppe var for liten og ofte for smal til å nå gjennom internasjonalt, de hadde for lite ressurser særlig til utstyr, det var lite samarbeid på tvers. Den instituttstyringsordning som var gjennomført under navnet demokratisering i en 30-års periode siden studentopprøret fra slutten av 1960-tallet, hadde vist seg å hemme faglig utvikling. Dette var blitt særlig tydelig i realfagene der bl.a. kravene til utstyrsoppdatering, forskning i brede forskningsgrupper med sammensatt kompetanse (ofte lange forfatterlister på publikasjoner), og internasjonalt konkurranseutsatte forskningstema var særlig fremtredende.

Fra 1980-tallet og utover hadde det skjedd en oppblomstring av forskjellige sentre knyttet til universitetet. Faglige satsinger innen spennende nye tematiske områder ble gjennomført ved opprettelsen av nye enheter. Noen ble plassert innenfor og noen utenfor universitetet og noen i en gråsone slik som i Unifob. Det var ikke tilfeldig at dette skjedde i en periode med administrativ heller enn faglig-strategisk ledelse på instituttnivå. Instituttene fremsto med uklar profil, som ”sekkeposter” for faglig virksomhet innenfor et visst område, ofte på meget høyt faglig nivå, men vanskelig å få oversikt over for utenforstående. De nye sentrene var profilerte og hentet gjerne inn ekstern finansiering til sine områder. Ansvaret for langsiktig helhetlig prioritering på faglig nivå var ikke plassert verken på institutt eller sentre, men overlatt til fakultet og sentralledd.

Nyordningen ved Mat.Nat. fra 2003 skulle være svaret på mange av utfordringene som instituttene sto overfor. Det var rimelig stor enighet om at diagnosen fra forskningsrådets evalueringer var treffende og at man hadde skrevet ut riktig medisin. Etter hvert kom imidlertid motkrefter på banen. Mange administrative funksjoner både på fakultet og sentrale enheter forventet nå at instituttleder var saksbehandler med stor tilgjengelighet. Når instituttleder ville delegere til administrasjonssjef og eventuelt videre til andre å følge opp rutiner og prosedyrer, ble det ikke alltid forstått. Videre ble ordningen av enkelte sett på som en mulig trussel mot individuell akademisk frihet og universitetsdemokrati. Den ble også feilaktig sett i sammenheng med New Public Management og ytre press på universitetet om å raskere kunne tilpasse seg nye eksterne krav heller enn som en ønsket intern reform for å styrke grunnforskning.

Forskningsrådet har nå begynt en ny evalueringsrunde. Fysikkevalueringen som kom i februar 2010, tilrår meget sterkt at de norske instituttene innen dette faget styrker sin strategiske planlegging og konsentrerer ressursene. Det tilrås større fleksibilitet i fordelingen av lønnsmidler og undervisnings- og forskningsoppgaver internt i staben. Videre sies det at strategisk planlegging er totalt fraværende mange steder, at fragmenterte miljø ofte tviholder på videreføring av stillinger i samme fagområde ved naturlig avgang, og at det finnes et overraskende høyt og sannsynligvis skadelig konfliktnivå mange steder. At instituttleder ikke kan bestemme over stillinger, lønn og andre lokale utgifter og at lederne generelt ser ut til å ha minkende handlingsrom, gjør at strategi (policy) ikke kan gjennomføres.

Nå gir ikke den nasjonale fysikkevalueringen grunnlag for å konkludere om de endringene som ble innført i Bergen fra 2003, mye i samme retning og med samme intensjon som de anbefalingene som fremmes i 2010, har virket og gitt Bergen et forsprang på andre. De strukturelle kommentarene ovenfor rettes mot det norske miljøet som helhet uten detaljer om de enkelte institusjonene. Vi vet heller ikke om lignende råd vil komme for andre fag. Men jeg tror det er overveiende sannsynlig, i hvert fall for realfag. Jeg tror også det er grunnlag for å si at intensjonene i styringsreformen på instituttnivå ved Mat.Nat.-fakultetet ikke har blitt gjennomført verken så raskt eller så konsekvent som man ønsket i 2003. Nylig har reformen på visse områder blitt reversert.

I juni 2009 innførte UiB nye regler for styringsorganene. For instituttene innebar dette at de instituttrådene som ved Mat.Nat. var innført som erstatning for de gamle instituttstyrene, og som hadde en rådgivende funksjon, nå igjen i realiteten er blitt instituttstyrer som skal gjøre vedtak i viktige saker. De ansatte instituttlederne kan altså risikere å bli satt til å gjennomføre budsjettvedtak, intern ressursfordeling, strategiplaner m.v. vedtatt av et styringsorgan bestående av kolleger og underordnete på eget institutt. Instituttlederne er nå blitt medlem av rådet (som i praksis er et styre) og må forberede saker til behandling. Likevel har instituttlederne totalansvar overfor overliggende organ (fakultetet). Mange ordninger med formelle svakheter kan fungere forbausende godt dersom de involverte menneskene er fornuftige og samarbeidsvillige slik som universitetsansatte inkludert dekanat, fakultetsstyre og instituttråd (styre) ofte er. Men dette er en ordning som helt klart går i motsatt retning av de grep som fagevalueringene anbefaler at vi trenger for å løfte grunnforskningen nasjonalt.

Rundt årsskiftet er det tid for å utlyse instituttlederstillingen ved det institutt jeg tilhører for en ny 4-års periode. Med vide fullmakter vil en slik stilling være attraktiv og vi kan få mange høyt kvalifiserte søkere. Dersom UiB derimot viderefører hybridordningen eller går enda noen skritt tilbake mot den gamle administrative instituttstyringen, er jeg ganske sikker på at vi mister noen av de høyest kvalifiserte potensielle søkerne. Noen slike personer vil heller søke seg til sentre innenfor eller utenfor UiB, andre vil konsentrere seg om eget fag og for så vidt ha muligheter for en interessant karriere. Men UiB vil gå glipp av gode lederressurser. Instituttene vil igjen bli mindre synlige. Satsinger vil i større grad legges utenom den organisatoriske hovedstrukturen med institutt og fakultet. Faglig-strategiske valg for institusjonen som helhet vil lide.

Det kan selvsagt hende jeg tar feil. Jeg tror veivalget blir avgjørende for hvordan UiB utvikler seg som forskningsuniversitet, og oppfordrer til debatt om dette temaet.