Departementale fremlegg til reorganisering av ledelsesfunksjonene og deres utøvelse ved våre universiteter har åpenbart vakt stor irritasjon i de akademiske sirkler, ikke minst i lys av mange innlegg i ’På Høyden’. Mange av disse innleggene er noe skuffende idet de ikke fokuserer på den sentrale problemstillingen, nemlig dårlig faglig ledelse ved våre universiteter. Det skulle være nok å minne om de mange evalueringer av akademia som ble gjennomført rundt 1997 – 1999, dels i regi av NFR. Konklusjonene var stort sett i) svak faglig ledelse, ii) fragmentering, iii) innavl ved rekruttering og iv) relativt lave publikasjonsfrekvenser.
Noen tiltak er truffet for å følge opp de mange komiteanbefalinger og en av disse er undervisningsreformen. Sentralt i alle disse utredningene og debattinnleggene er forslag om at universitetets rektor utpekes av Departementet. Nåværende ordning med valg av rektor, dekaner og instituttstyrere (såkalt demokratisk ledelse) kan dermed stå for fall. Det fokuseres i liten grad på God vs Dårlig ledelse og en sjeler lite til ledelsesstrukturer ved utenlandske læresteder. Dette er pussig siden UiBergen er Norges mest internasjonale universitet med utallige akademiske samarbeidsavtaler og UiB delegasjoner på reiser i øst og vest. I debattinnleggene er det mest nostalgiske forestillinger om våre universiteter slik de engang var – før ca 1970 og ikke dagens kunnskapsfabrikker med hovedprodukter ’ny kunnskap’ (dvs forskning) og relevant undervisning (kandidater for offentlig og privat virksomhet).
Tidligere var de faglig ansatte organisert i pyramidiale grupper med en ganske enerådig professor på toppen, men etter reorganiseringer på 1970-tallet er det en flat egaliseringsstruktur med liten differensiering mellom dyktige og mindre dyktige professorer og forskere. Siden enhver vitenskapelig ansatt kan velges til styrer, dekan evt rektor og en samtidig ikke stiller spesifikke krav til kompetanse for utøvelsen av disse lederrollene, så er en nesten garantert dårlig ledelse over tid. At det nå fremmes forslag om forandringer er naturlig, men det bestrides altså av mange kolleger. De argumentene som brukes er ikke alltid overbevisende noe jeg ønsker å kommentere
1) Udemokratisk: Begrepet brukt i denne sammenheng er vanskelig å forstå siden Staten som eier og betaler må kunne delta i styringen av akademiske virksomheter. For UiB er dette i størrelsesorden NOK 2 milliarder årlig. Som skattebetaler er jeg også personlig interessert i god ledelse om den er demokratisk eller ikke er av liten interesse – vi vil ha mest mulig igjen for pengene. Det har vært forslag om å fristille universitetene, men liten oppslutning da Staten som eier er tryggest.
2) Legitimitet ved valg/demokratisk styring: Dette argumentet er temmelig meningsløst. Det blir som å argumentere for at den nylig ansatte Statoildirektør er illegitim, likeså landets biskoper etc. Legitimitet tilsier en form for nærhet mellom leder og ansatte, men den er ikke åpenbar i akademia. Kommer rektor, dekanus og holder ’husmøte’ på instituttene kanskje en gang i året?– jeg har selv aldri opplevd dette. Det nærmeste har vært en medarbeidersamtale med direktøren på fakultetet.
3) Den frie forskning & grunnforskning: Dette er illusjoner siden instituttene og den enkelte forsker kun har minimale driftsmidler til forskning. For de aller fleste behøves noe mere enn papir, blyant og en PC for slike aktiviteter. Om det står en mesen eller oljemagnat utenfor de akademiske porter og vifter med tusenlapper kan vedkommende lett ’styre forskningsaktiviter’. Det mest outrerte eksempel er NFR, hovedsponsor av norsk forskning, som opererer med svært få frie forskningsprogrammer. Universitetene har også egne strategier og satsningsområder, men uten økonomiske midler og ellers ringe disiplin i ledelsesutøvelse blir slike opplegg sjelden mere enn papirtigre. Tidvis kommer rundskriv fra ’oven’ med konklusjonen at ’det påhviler grunnenheten å gjennomføre tiltakene’. Dette er neppe et adekvat eksempel på god og dynamisk ledelse og grunnenheten er forlengst immun mot tiltak uten evaluering – de forblir sjelden mere enn gode forsetter.
4) Demokratisk ledelse – Fretex snillisme. Et eksempel er en vitenskapelig ansatt som konsekvent bevilget seg en måned ekstra sommerferie fordi konen (lærerinne) hadde lang ferie. Dette skapte megen irritasjon blant kollegaene og saken ble fremmet oppad i systemet. Den solomonske løsning var at vedkommende fikk tillatelse til å henlegge forberedelser av sine forelesninger utenfor universitetet. Det var like lite forberedelser som tidligere, men tjener til å illustrere akademisk snillisme på sitt verste. Det meste deprimerende i denne sammenheng er at det ofte ikke er noen som bryr seg om det forskes eller ei – en tommelfinger regel tilsier at ca 30 % av de ansatte står for ca 60 – 70 % av produksjonen i form av kandidater og publikasjoner. Dette er slett økonomi styring og slett personal politikk men med valgte instituttstyrere så er det liten forventning om at det kan bli forandringer her – det kreves eksepsjonelle kvalifikasjoner for å gjennomføre forandringer. Det store tabu er personalevaluering; et utvalg nedsatt for å vurdere dette ved UiB hadde som mandat at slike vurderinger ikke skulle være rangerende og ikke sammenlignende – hva de skulle være er fortsatt en gåte. Ved utenlandsk universiteter vurderes kandidatene etter publikasjoner, prosjekt deltakelse etc – hos oss kommer den form for vurderinger inn kun ved utlysning av stillinger. I slike tilfeller ’saumfares’ søkernes akademiske prestasjoner i regi av en 3-manns komite, men ved oppnevnelse av demokratiske ledelse er alle slike betraktninger borte – bare synsing og ’tryne faktor’ vektlegges. Det er bare å bemerke at få andre bedrifter, organisasjoner og virksomheter tar så lett på oppnevnelse av ledelse som i akademia – de har rett og slett ikke råd til dette.
Sluttbemerkninger: De nevnte evalueringer, dels i NFR regi, viser klart at god faglig ledelse ved våre universiteter er mangelvare. Det skulle tilsi en kritisk gjennomgang av nåværende variant, dvs demokratisk ledelse, men få av debattantene vier dette punkt mye oppmerksomhet. Ellers, forskningstradisjoner tilsier også at ledelsesopplegg ved utenlandske universiteter kartlegges – NFR evalueringsteamene bestå av professorer fra utenlandske universiteter så det er åpenbart andre opplegg der. For eksempel ved UiUppsala utnevner Rektor prefektene (dvs institutt styrerne). I tillegg er det etablert en rekke vitenskapelige stabsfunksjoner som prorektor for forskning, undervisning etc. Rektor har dermed vesentlig styrket sin legitimitet som øverste faglige leder for universitetet. Også på fakultetsnivå er det tilsvarende stabsfunksjoner dvs prodekaner for biofag, geofag etc i erkjennelse av at disse oppgavene er for omfattende for en enkelt person som ellers må bruke mye tid på daglige trivia.
PS: Ved møte i Bergen RK holdt Direktøren for Helse-Bergen foredrag om
omstilling fra Fylkeskommunalt til Statlig eierskap. Det var stor vekt på
i) god ledelse, ii) ledere som utøver lederskap og iii) ledere som kunne
håndtere konflikter. En kunne alt dokumentere økt effektivitet og trivel
i lys av nye tiltak og vektlegging av god ledelse.