Jeg har sagt ja til å overta som direktør ved Nansensenteret for Miljø og Fjernmåling, en oppgave som jeg ikke kunne si nei til da anledningen bød seg og som jeg gleder meg til å ta fatt på. Nansensenteret er en uavhengig forskningsstiftelse tilknyttet Universitetet i Bergen. Senteret ble etablert av professor ved Geofysisk institutt Ola M. Johannessen for 25 år siden og er nå internasjonalt kjent for bidrag til global klima- og miljøforskning.
Mitt nye engasjement fører til at jeg har måttet søke om permisjon fra min stilling ved UiB og at jeg ikke kan fortsette i universitetsstyret. Det beklager jeg. Jeg skulle gjerne utrettet mer i styret på vegne av dem som valgte meg blant de faste vitenskapelig ansatte og ut fra det felles ansvar vi har for å utvikle den viktige institusjonen som universitetet er. Jeg håper andre vil være motivert til å påta seg slikt styrearbeid, engasjere seg og stille til valg i fremtiden.
Hvorfor?
Visjoner
Jeg er redd Universitetet i Bergen i dag ikke i tilstrekkelig grad evner å orientere seg mot fremtiden. Alle som skal være i forskningsfronten internasjonalt vet at dette krever mye på individuelt og forskningsgruppenivå; stadig nytenkning og dreining mot nye forskningsutfordringer og muligheter. Faglig-strategiske vurderinger gjøres kontinuerlig. Men faglig-strategisk prioritering på det høyeste nivået i organisasjonen har vist seg vanskelig i de senere år. UiB har ikke identifisert noen nye overordnete fakultets-overgripende problemstillinger eller forskningstema. Universitetet trenger ledelse med klare visjoner og planer som diskuteres i styret.
Hvorfor har ikke UiB evnet å peke ut nye, overgripende satsningsområder?
Det har vært lagt opp til at alle fag og alle faglige stillinger ved universitetet er like viktige og at alle skal ha like muligheter til å drive forskning. Det fører til at ressursene blir fordelt jevnt på de fagene som finnes og få nye store satsinger får mulighet til å komme i gang. Hvor stort og viktig måtte Kina bli for at vi skulle skjønne at vi må satse på kinesisk språk og kultur selv om det vil gå på bekostning av noe annet? Hvorfor var det så sterke motforestillinger mot et marint fakultet for 10-15 år siden? Hva med nye utfordringer og muligheter i skjæringsfeltet mellom naturvitenskap, teknologi, økonomi, juss, media, etikk, psykologi og helse slik som det globale CO2-problemet? Kunne det ikke tenkes at vi trengte å organisere oss på en annen måte enn i de tradisjonelle disiplinære fakultetene for å hevde oss i stort, ikke bare i smått? Overfor slike store utfordringer står vi i stampe.
Tydelig strategi
Beslutninger om slik organisering og prioritering må fattes av det øverste styringsorganet, altså universitetsstyret. Det krever at man evner å tenke fagstrategisk i styret eller i det minste evner å sette i gang prosesser som gir faglig beslutningsgrunnlag. Strategiprosessen ved UiB kom her ut i et meget uheldig spor siden arbeidsgruppen som ble oppnevnt ikke hadde fått mandat til å gå inn på slike spørsmål. Den var heller ikke sammensatt med tanke på fagstrategi, men skulle være faglig nøytral. Videre er rektor valgt på et program som tilsier å delegere faglig prioritering til fakultetene innenfor budsjettrammene. I praksis virker det ikke alltid så godt.
Ny ledelsesform
Det er dessverre mye som taler for at demokratisk valgte ledere vil ha en tendens til å kompromisse og gi litt til alle, fremfor å ta de harde prioriteringene som mange bransjer er helt avhengig av for å overleve, men som også universitetet trenger for å utvikle seg i fremtiden. I normalordningen som i dag praktiseres ved UiB er rektor både styreleder og ansvarlig for den daglige drift. Dette gir en voldsom maktkonsentrasjon hos en person. Hvorfor ikke velge en modell der disse to funksjonene er skilt?
Forrige gang universitetsstyret skulle beslutte universitetets styringsform på øverste nivå, fikk Rokkansenteret i oppdrag å lage en spørreundersøkelse på universitetet. Spørsmålet som ble stilt var, i kortform, om man ønsket ansatt eller valgt rektor. Det ble et flertall for valgt. Det viktigste spørsmålet er imidlertid: Skal universitetet ledes av en person som er kombinert styreleder og daglig leder eller bør disse to funksjonene skilles?
Med dagens universitets- og høyskole-lov kan dette bare gjøres ved at universitetsstyret vedtar en alternativ styringsmodell med ansatt rektor som daglig leder og en annen person oppnevnt som styreleder. NTNU har valgt denne ordningen. Man kunne ønske seg varianter av de alternativer loven åpner for, men innenfor dagens valgmuligheter er jeg blitt mest stemt for den modellen som NTNU nå har.
Rekruttere og holde på de beste
UiB har kommet altfor kort innenfor rekrutterings- og personalpolitikk. Universitetet står i fare for å miste mange av de beste i neste generasjon til annen virksomhet. Dette skjer fordi man ikke klarer å gi konkurransedyktige betingelser, tillit og ansvar, fordi man ikke har tilstrekkelig fleksible ansettelsesordninger, og aller mest fordi man ikke gir klare signaler om at det skal være plass til de beste og at de som hevder seg, vil bli satset på. Her vil jeg vise til en aktuell sak: “UiBs strategi og personalpolitikk”. Jeg merker meg også at statsråd Tora Aasland nylig har påpekt at det er et særskilt styreansvar å sørge for at god politikk mot midlertidighet etterleves.
UiB taper mot andre organisasjoner med større fleksibilitet og tydeligere strategi. Det er synd, for vi trenger et sterkt universitet i Bergen.
Ønsker for fremtiden
Etter mitt syn er det nødvendig med en mobilisering av gode krefter som er opptatt av å videreføre den grunnleggende universitetsideen i en tid da vi innser at demokrati er bare ett av mange viktige idealer. Internt demokrati bør ikke være det viktigste for universitetet, heller evne til å gripe nye problemstillinger og muligheter med konstruktiv og kritisk forskning. For å sikre dette, bør UiB gå bort fra ordningen med valgt rektor som arbeidende styreleder. Videre bør universitetet ha et kritisk blikk på offentlig maktutfoldelse og en mye mer imøtekommende holdning til privat finansiering som supplement til det offentlige, ta fatt i fag-strategi også fra toppen, og utarbeide fleksible ansettelsesordninger for å gjøre en universitetskarriere mer attraktiv, eventuelt i samarbeid med eksterne institusjoner. Jeg går nå ut av den interne universitetspolitikken. For min del vil jeg legge vekt på at Nansensenteret skal videreutvikle sitt gode forhold til UiB og andre aktører i området slik at vi kan få til et slagkraftig samspill innen forskning og utdanning på viktige og interessante tema.
Takk for meg!