Jan Heiret og Gisle Selnes fortsetter i sitt andre innlegg å argumentere for dagens styringsform slik det er nedfelt i Universitetsloven. Å skille rollen mellom rektor og styreleder er etter deres syn unødvendig og vi lar uenigheten ligge der mens vi konstaterer at universitetene i våre nordiske naboland, med betydelig lengre akademisk historie, har funnet dette skillet nødvendig. Et lite tankeeksperiment vil vi også utfordre Heiret og Selnes til å gjøre: Hvis de selv hadde vært uenig i nåværende kurs ved det universitetet de arbeidet, ville de kanskje da vært enig med oss i synet på rektors rolle som styreleder? Det er lett å være fornøyd i gode tider, men regelverket skal passe i alle slags tider. Første gang vi hevdet vårt prinsipielle synspunkt var i 2004, før dagens ledelse ble valgt.
I dette svaret til Heiret og Selnes vil vi besvare spørsmålet de stilte oss i sitt første innlegg. La oss innledningsvis si at det ikke var vår intensjon å blåse i gang en rekordlang rektorvalgkamp i vårt første innlegg. Vi antar også at det var ubetenksomhet som lå bak da Heiret og Selnes skrev at ettersom vi kritiserte rektor burde vi også legge fram en alternativ plan; denne regelen vil fjerne nesten all kritikk av enhver sittende ledelse. Vi stusser også ofte over våre kollegers valg av ord. Å omtale hvert valg ved UiB som “skjebnevalg” er en dramaturgi som ikke borger for et godt debattklima. For vår del tror vi at UiB er tjent med at nåværende regime får arbeidsro den tid det fortsatt er sittende – i alle fall i brorparten av 2012. Men samtidig innrømmer vi å være lette å lokke utpå, så når Heiret og Selnes ber oss legge frem et helhetlig forslag så lar vi oss lokke. Dog uten noen valgkamp i tankene. Vi synes UiB er så viktig at det i seg selv gir grunnlag for kontinuerlige debatter, og vi synes også at slike meningsutvekslinger er en av de viktigste begrunnelsene for eksistensen av På Høyden.
Premiss: Det internasjonale forskningsuniversitetet i kunnskapsbyen Bergen
Heiret og Selnes har helt rett når de skriver at vi ønsker en annen retning. La oss derfor først understreke hva vi tror vi er enig med dem i. Vi er selvsagt for at UiB forblir og forbedrer seg som et godt internasjonalt forskningsuniversitet basert på, blant annet, mangfold og et levende universitetsdemokrati og hvor ansatte og studenter kan si hva de mener internt som eksternt. Når vi i vårt første innlegg valgte ”Langsomt baklengs inn i fremtiden” som overskrift så var det ment å antyde at vi mener UiB trenger en ny kurs for å oppnå dette målet. De punktene vi her trekker frem mener vi er viktige og naturlige konsekvenser av at UiB flagger seg selv som forskningsuniversitetet:
Utdannings- og forskningsutførende enheter i fokus
I dag oppfatter vi instituttene som bunnen i UiB-systemet mens Museplass 1 er toppen. Nye forordninger som økte dekningsbidrag blir pådyttet fra oven uten tanke for langsiktighet og at det er forskerne på de forskjellige instituttene som trekker inn midlene og deretter skal gjennomføre prosjektene. Det er instituttene og sentrene som er de viktigste utøvende enheter og står for innholdet i omtrent alt som utgjør UiB. Derfor mener vi de øvrige ledd på UiB skal arbeide med dette for øyet hele tiden. Det må legges til rette for bedre forutsigbarhet, støtte, insentivordninger og systemer som sikres at instituttene og sentrene kan drives best mulig. Dette betyr dog ikke at sentraladministrasjonen skal svekkes. Det kan godt bety at deler av den må styrkes, slik at den er rustet til å ha støttekompetanse for at de utdannings- og forskningsutførende avdelingene skal bli enda bedre.
UiB trenger et bredt inntektsgrunnlag for å nå sine mål
UiB er hovedsakelig finansiert over statsbudsjettet og dette er bra og dette må vi arbeide for å videreutvikle. Likevel er det en erkjennelse i alle land med denne finansieringsordningen at statens direkte tilskudd til universitetene gradvis gir rom for mindre og mindre virksomhet. Universitetene i alle land vi vet om er i økende grad avhengige av og opptatt av å skaffe seg inntekter fra nasjonale og internasjonale forskningsråd, interessegrupper og filantroper. Dette gjelder også UiO og NTNU og de andre norske universiteter og forskningsinstitusjoner. Under Grønmos ledelse har styret ved UiB gradvis omgjort dette fra å være ansett som viktige bidrag til virksomheten til nå å være et uønsket kostnadssluk. UiB er alene i landet om denne holdningen, og innlegget fra Anders Goksøyr belyser det selvdestruktive i denne politikken. UiB bør tvert imot engasjere seg dypt i å skaffe oss finansiering utover rammeoverføringen fra Kunnskapsdepartementet av tre grunner: i) disse ekstra inntektene hjelper forskningsgruppene til å nå sine faglige mål, ii) verden og Vestlandet står overfor store utfordringer som best kan imøtekommes gjennom forskning, og det er arrogant av UiB å mene at vi ikke har et ansvar for å bidra, og iii) disse ekstrainntektene gir lønn i en kritisk fase av karrieren til mange av dem som skal ta over UiB etter den nåværende generasjonen av fast ansatt vitenskapelig personale.
Et kontinuerlig fokus på neste generasjon
En betydelig andel av de som skal være professorer ved UiB i 2022 er ennå ikke ansatt her. Rekrutteringspolitikk handler om ta vare på våre egne talenter og å ha evne til å tiltrekke oss nye. I følge universitetsdirektørens saksfremlegg til universitetsstyret er det ved UiB i gjennomsnitt bare drøye fire kvalifiserte søkere til ledige professorstillinger. Selv om dette faktisk er en klar bedring fra de foregående årene, så illustrerer tallet at Bergen ikke er verdens akademiske sentrum og at vi sliter med å tiltrekke oss søkere. Så dersom vi skal fylle ambisjonen om forskningsuniversitetet med substans er det viktig å ta vare på og bygge ut gode rekrutteringsordninger, som for eksempel Bergen forskningsstiftelse som i spleiselag med institutt og fakultet gir hver vinner 16 millioner til å bygge opp en forskningsgruppe ved UiB. Det er også viktig å tenke nytt om arbeidsvilkårene for den gruppen som UiBs ledelse kaller ”de uønskede midlertidige”, de som er ferdige med sine PhD- og postdoktorstipend og som ønsker å satse på en forskerkarriere i Bergen. De valgene UiB her står overfor er belyst av Christian Jørgensen og Dag Aksnes. Og det er som Anders Goksøyr viser, nødvendig å slutte å utarme de personer og miljøer som skaffer lønn og stillinger til neste generasjon. UiB er allerede eier av Uni Research og må ta dette i aktiv bruk som en karrieremulighet for forskere i Bergen, og dermed også som en kilde til gode jobbsøknader til UiB fremover. UiB må erkjenne at det faktisk er et konsern med tre avdelinger: ”gamle UiB”, Uni Research og CMR, og UiBs styre må lage en strategi for hvordan UiBs mål skal nås gjennom å bruke alle tre.
Aktiv samhandling med omverdenen
Vi ønsker en annen og mer intens takt for UiB i forhold til samfunnet. Det gjelder spesielt forholdet til de andre forsknings- og utdanningsinstitusjonene i byen, som Helse Bergen, Havforskningsinstituttet, Høyskolen i Bergen og Handelshøyskolen. Det gjelder også forholdet til lokale og nasjonale myndigheter, til internasjonale organisasjoner og til Bergen og Vestlandet. Kort sagt ønsker vi mer og bedre reell samhandling – til gode for UiB og for dem vi samarbeider med. Denne samhandlingen skal føre til bedre studiekvalitet for studenter ved at de kan utnytte bredden av undervisningskompetanse i byen. Det skal føre til bedre forskning ved at det tilrettelegges for forskningsgrupper og møteplasser på tvers av institusjonsgrensene og langs aksen fra grunnleggende til anvendte perspektiver. Og aktiv og støttende ledelse kan føre til at mer akademisk virksomhet kanaliseres til Bergen.
Kompetanse, delegering, raushet og profesjonalitet
Vårt neste punkt vil oppfattes som selvsagt av de aller fleste, og kun de som har brukt mye tid i storsirkelen rundt Museplass 1 vil skjønne at det er sterkt behov for å trekke fram dette. Vi ønsker et universitet som på det teknisk-administrative plan drives effektivt og moderne. Dette krever at den samlede kompetansen på UiB utnyttes bedre og at støttefunksjonene som forskning og undervisning bygger på stadig trimmes og forbedres. Det krever bedre samhandling, medbestemmelse og konsekvensorientert ledelse og det krever et kontinuerlig fokus på å skape kultur for forbedring i praksis som henger sammen med de overordnede strategiske mål vi har som universitet. Et nesten banalt eksempel på hvordan dagens praksis ikke fungerer etter slike prinsipper er følgende: På strategisk nivå skal UiB være et grønt universitet, mens i praksis brukes penger og energi på å sende flere tusen lønnsslipper månedlig i papirform tur-retur Oslo med fly før de transporteres til den ansattes hjemlige papirpostkasse med bil.
Og til slutt …
… håper vi på et stort engasjement for UiB i disse spalter og utfordrer Heiret og Selnes og andre som er uenige med oss til å klargjøre hvordan de ønsker at UiB skal utvikles. Vi tror ikke at det er lett å lede UiB, men det skal det heller ikke være. Vi har respekt for både regelverk og nåværende ledelse selv om vi ikke deler deres synspunkter og er enig med deres praksis. Vi håper at gjensidig respekt også vil ligge til grunn for fremtidig debatt, sammen med en visshet om at vi faktisk er og skal være, gode kolleger også etter 2013, 2017 og 2021.