I oktober 2008 argumenterte vi i På Høyden for enhetlig ledelse ved UiB med rektor som faglig leder. En konsekvens var imidlertid at rektor rapporterte til sitt styre ledet av en ekstern eller intern styreleder. Denne formen er i tråd med det allment anerkjente prinsipp om god ledelsesstyring («good governance»). På denne tida var ledelse et sentralt debatt-tema ved UiB. Rektor Sigmund Grønmo var uenig med oss, og ble deretter gjenvalgt på et program om delt ledelse. Grønmo hevder nå i På Høyden at UiB fortsatt styres etter prinsippet om delt ledelse og at dette er bra. De som har fulgt med det siste tiåret vet imidlertid at delt ledelse da og nå er vesensforskjellig. UiB hadde, med bakgrunn i særloven som UiB ble styrt etter, en sterk universitetsdirektørstilling. Nå er særlovene opphevet og alle norske universiteter styres etter samme lov, som åpner for ulike maktfordelingsregler. Når rektor i dag også er styreleder sitter den delte ledelsen stort sett i rektors stol.
Avtroppende UiB-styremedlem Peter Haugan blåser nå liv i ledelsesdebatten i et avskjedsinnlegg i På Høyden. Innlegget følges opp med flere oppslag hvor henholdsvis Haugan, Grønmo, styremedlem Gry Kibsgaard og flere dekaner intervjues. Dessverre, som også i 2008, sammenblandes «styringsform» og «styrers form» i disse oppslagene.
Når det gjelder styringsform har rektor Grønmo ikke endret syn siden 2008. På prinsipielt grunnlag, uavhengig av person, mener vi fremdeles at den praksis hvor rektor både er styreleder og aktiv saksforbereder er et brudd på god ledelsesstyring. Konsekvensen av det rektorstyrte universitetet er etter vårt syn at rektor bør være ansvarlig saksfremlegger for UiBs styre, og ikke dets leder. Vi mener videre at det er viktig at rekrutteringsprosessen av rektor er slik at den (det) mest kvalifiserte rektor(laget) kommer frem - uavhengig av valg eller ansettelse. I begge tilfeller vil vi kunne ha flere kandidater å velge mellom. Samtidig er det viktig at styret er kompetent og bredt sammensatt. Disse prinsippene er faktisk normalformen ved mange universiteter vi liker å sammenlikne oss med. Derfor blir det lite meningsfullt å vise til «business» eller «management» -modeller, som våre meningsmotstandere ofte gjør.
Dog oppfatter vi UiB nå som mer rektorstyrt enn vi forestilte oss mulig. Peter Haugan bruker uttrykket «daglig leder» om rektorrollen og det tror vi beskriver dagens situasjon godt. Vi ser på den faglige rektor-rollen som strateg, politikkutformer og vår fremste ambassadør ovenfor verden rundt oss. UiB er en så stor organisasjon at ingen kan forvente at et vanlig menneske skal kunne utføre disse krevende funksjonene i tillegg til å være styreleder og å iverksette styrets vedtak.
Angående styreleders syn på rektors måloppnåelse og UiBs utvikling under det nåværende rektorat, er han naturlig nok relativt fornøyd. Vi er sikker på at mange som stemte på ham også er det. Også vi, som ikke stemte på ham, er fornøyd med mye som rektoratet har stått for: fokus på grunnleggende forskning, kvalitet og likestilling for å nevne sentrale saker. I tillegg til ledelsesaspektet er vi likevel grunnleggende uenige i flere tiltak på rektoratets program, vedtaket om 46 prosent undervisningsplikt for alle vitenskapelig ansatte er ett eksempel.
Likevel er det slik at «nissen følger med på lasset» uansett styringsform. På tross av rektors tilfredshet sitter vi med en beklemmende følelse av at den nåværende form hemmer utviklingen av UiB som et internasjonalt anerkjent forskningsuniversitet. Tittelen på rapporten fra Det nasjonale realfagsmøtet i 2005, Baklengs inn i fremtiden, vekkes til live! Spesielt peker den nye strategiplanens unnfang og innhold i denne lei, noe som også Peter Haugan har dokumentert i På Høyden.
UiB har hatt gleden av at mange tiltak igangsatt under den forrige ledelse har ført til fremgang på internasjonale rankinger helt til det siste. Eksempler er Sars-senteret, rekrutterings-stipendene fra Bergen forskningsstiftelse (BFS) og Bergen medisinske forskningsstiftelse (BMFS), SFF-ene og etablering av faglig ledelse på mange nivå. Deler av den store veksten i doktorgrader skyldes også utenforliggende faktorer, først og fremst sterk økning i medisinsk forskning finansiert av Helse Bergen og styrkning av øremerkede rekrutteringsstillinger over statsbudsjettet.
Fremover ser vi imidlertid negative effekter av rektors linje. Vi ser det i uviljen mot å utvikle Uni Research til et verktøy for UiB som kan gi jobb til unge forskere etter endt PhD eller postdoktorperiode. Kombinert med uvillighet mot å tilsette dyktige unge som lykkes i konkurransen om ekstern finansiering ved UiB, fører dette til at UiB effektivt lukker dørene for den neste generasjon som må overta og videreutvikle UiB etter oss. Vi ser det i den vedvarende motarbeidelsen av alt som kan knyttes til Kåre Rommetveit, herunder å få avviklet samarbeidet med BFS og BMFS som redskap for å skaffe UiB eksellente rekrutter til våre professorater. Vi ser det i praktisk neglisjering av rekrutteringsmuligheter som ERC, ved at UiB gjør lite eller ingen ting for å stimulere de ekstra flinke til å komme til oss eller bli værende hos oss. Vi ser det i at UiB nå pålegger en særskatt på eksternfinansiert forskning for å bidra enda mer til driften av den ordinære virksomheten. Vi tenker at slike økte dekningsbidrag nå skal finansiere nye sentrale tiltak som UiB strengt tatt kunne klart seg godt uten. Og vi ser det også i at mange av de dyktigste administratorene har valgt å forlate UiB de siste årene. Summen av alt dette er at UiB krymper, spesielt i antall ekstra dyktige. En styringsordning om skiller «snotten fra bartene», med klare ansvarslinjer, og et styre som styrer strategisk med evne til å foreta nødvendige prioriteringer, er nødvendig for at UiB ikke skal sakke akterut i forhold til universiteter som er opptatt av å gripe muligheter.
Som tidligere instituttlederkolleger deler vi Peter Haugans frustrasjon og kommer til å savne ham som en god kollega og et friskt pust i universitetsstyret, og ønsker ham til lykke som leder av et spennende og viktig institutt i UiBs randsone!