Ved UiB gjennomføres det for tiden et lederprogram for instituttstyrere, dekaner, fakultetsdirektører og avdelingsdirektører. I dette programmet inngår det en såkalt 360-graders-evaluering, som har ført til en del kritiske reaksjoner, blant annet fra Atle Møen i et innlegg i På Høyden
360-graders-evalueringen er en webbasert spørreundersøkelse der hver enkelt leder blir vurdert i forhold til utvalgte lederegenskaper av kolleger på både underordnet og overordnet nivå. Lederen skal også vurdere seg selv ved å besvare de samme spørsmålene. Svarene anonymiseres, slik at lederen ikke får vite hvordan de enkelte kollegene har svart. Svarene om hver enkelt leder vil ikke være tilgjengelig for andre enn lederen selv og programledelsen.
En av de kritiske innvendingene går ut på at spørsmålene er lite treffende, abstrakte og løsrevet fra den enkelte leders spesifikke kontekst. En annen innvending er at slike spørreundersøkelser individualiserer relasjonene mellom lederen og hver enkelt av kollegene på en måte som strider mot fagmiljøenes vekt på kollegialitet og fellesskap. Et tredje kritisk poeng er at slike anonymiserte svar bryter med fagmiljøenes tradisjon for åpen og kritisk debatt og kan bidra til usikkerhet og mistenksomhet innad i miljøene.
Dette er synspunkter som jeg noterer med interesse, og som må tas i betraktning når vi vurderer hvor mye vi kan få ut av akkurat denne delen av lederprogrammet. Jeg håper imidlertid at fagmiljøene fortsatt vil legge vekt på kollegialitet og fellesskap, samt åpen og kritisk debatt – uavhengig av denne enkle spørreundersøkelsen.
Denne undersøkelsen er bare en liten del av UiBs pågående lederprogram. Programmet omfatter ellers tre store ledersamlinger og en rekke gruppemøter i perioden fra september 2005 til mai 2006.
Hensikten med lederprogrammet er å styrke særlig den faglige ledelsen ved UiB. Faglig ledelse er derfor et gjennomgangstema i lederprogrammet. Personalledelse er et annet gjennomgangstema.
Lederprogrammet ble planlagt våren 2004. Det ble da besluttet å engasjere et konsulentbyrå til å stå for gjennomføringen av programmet, og etter en anbudsrunde og forhandlinger ble oppdraget gitt til firmaet Hartmark Consulting. Dette firmaet hadde tidligere gjennomført lederprogram ved Universitetet i Oslo, og erfaringene derfra var en viktig grunn til at de fikk oppdraget ved UiB.
Det kan alltid diskuteres om UiB bør benytte seg av eksterne byråer i slike sammenhenger, eller om vi skal basere oss på egne krefter. Flere av våre fagmiljøer har meget høy kompetanse når det gjelder ledelse og lederutvikling. Den viktigste grunnen til å engasjere eksterne byråer er ikke at vi mangler kompetanse, men at vi ofte mangler kapasitet for slike formål. Fagmiljøenes kapasitet brukes fullt ut på universitetets primære oppgaver.
Overfor Hartmark Consulting og på ledersamlingene har universitetsledelsen lagt vekt på å klargjøre premissene for lederprogrammet, blant annet at ledelsen på alle nivåer skal bygge på universitetets egenart og ta sikte på en god balanse mellom forankring i fagmiljøene og utvikling av universitetet som helhet. Vi har også framhevet at god faglig ledelse forutsetter forståelse og åpenhet overfor mangfoldet av faglige tradisjoner og kulturer ved universitetet.
Ledersamlingene har i økende grad vært preget av aktiv og åpen drøfting av ulike problemstillinger og utfordringer knyttet til ledelse. Underveis er programmet justert og tilpasset til ønsker og krav fra deltakerne.
I tilegg til drøftingen av tema omkring faglig ledelse har ledersamlingene bidratt til å utvikle relasjoner og samhandling mellom ledere fra ulike fagmiljøer og på ulike nivåer. UiB har nå mange nyvalgte eller nyansatte ledere. Det at disse blir godt kjent med hverandre, styrker mulighetene for å utvikle en felles forståelse av mangfoldet i universitetssamfunnet.