Organisasjon og styring for universitetet

På styremøte torsdag 21.10 vart det lagt opp til vedtak av nye styrings- og leiingsformer ved Universitetet i Bergen. I den administrative leiinga si saksutgreiing vert problemet definert som stor organisasjonskompleksitet og som at det er behov for eit leiingsapparat som kan hjelpe til i styringa av denne kompleksiteten. Alf-Inge Jansen og Audun Offerdal, professorar i administrasjon og organisasjonsvitskap, meiner problemet er feil definert og stiller spørsmål ved den administrative leiinga si universitetsoppfatning.

Det er samanheng mellom kva kjenneteikn ein organisasjon har og kva mål og verdiar han er eigna til å fremja. Denne samanhengen er mellom dei klarast etablerte innan empirisk organisasjonsforsking. Organisasjonar er middel til å fremja mål og verdiar, men dei kjenneteikn ein organisasjon har avgjer kva for mål og verdiar organisasjonen kan vera middel til å realisere.

Aktivitet og verksemd på dei ymse område i samfunnet er difor ulikt organisert. I familielivet legg vi vekt på andre ideal og verdiar enn i næringslivet. Familiar har difor andre reglar og er annleis organiserte enn aksjeselskap som på si side er særleg eigna til å overleva og driva med lønsemd i økonomiske marknader. Aksjeselskap er derimot lite effektive når det gjeld å driva flykontrollen i eit land, for ikkje å sei til å forsvara landet dersom det er truga utanfrå. Då krevst heilt andre organisasjonsformer. Det er karakteren ved den verksemda som ein organisasjon skal driva ─ dei mål og verdiar denne verksemda skal realisere - som avgjer kva kjenneteikn vedkomande organisasjon bør ha.

Her i landet har især Staten dei siste tiåra, under ulike regjeringar, gjennomgått omfattande omorganisering. Hovedretninga i denne utviklinga er at Staten og fellesskapsinstitusjonane vert bygde ned og delvis erstatta av private, marknadsbaserte organisasjonar. Ein drivande tanke i denne utviklinga er at Norge deltek i ein global konkurrranse. Dette skapar systemtvang og krev snøgg tilpassing ─ berre dei som kan konkurrere og omstille seg vil overleve.

Denne omorganiseringa har vore særleg sterk når det gjeld forsking og høgre utdanning. I det siste tiåret er lovgrunnlaget, finansieringsordninga og autoritetsfordelinga innan sektoren blitt radikalt endra.

Særleg radikal har utviklinga vore i universitetet som institusjon. Frå å vera den sentrale institusjon for vitskap og forskingsbasert utdanning så vel som ein sentral institusjon for daning og demokrati er denne institusjonen meir og meir blitt ein bedriftsorganisasjon som skal produsere nyttige produkt så snøgt og billig som mulig. Samanfallande med den nye bedriftslogikken vert og grunnlaget for autoritet innan universitetsorganisasjonen endra. Direktørar overtek leiinga og autoriteten frå valde forsamlingar og frå fagfolka. Dei vitskapleg tilsette vert ”ressursar” som gjennom ”leiing” skal styrast til større innsats i produksjonen. Marknadsinstitusjonen sine distinkte kjenneteikn vert òg universitetsorganisasjonen sine kjenneteikn.

Desse radikale endringane av universitetet som organisasjon er intenderte, men dei byggjer lite på kunnskap om samanhengar mellom mål og middel. Endringar vart iverksette utan at det låg føre dokumentasjon om sannsynlege verknader av dei. Kravet om endring bygde dels på ideologiforankra postulat, dels på at OECD tilrådde slike endringar og dels på at slike endringar hadde gjeve gode resultat i næringslivet.

No står universiteta framfor ein ny runde med krav om omorganisering: Dei store overordna organisasjonsendringane skal transformerast ved klart formulerte styrings- og leiingsformer frå toppleiinga og nedover til grunnplanet. Det enkelte universitet kan i denne situasjonen velja mellom to hovudalternativ: 1. Stoppa opp og empirisk undersøke og prøve påståtte verknader av det som til no er gjort, og deretter finna løysingar for styring som er tilpassa og støttar opp om den type verksemd som karakteriserer institutt og grunnplan, 2. Halda fram etter den same ideologien som har styrt omforminga av universiteta til no.

Til møtet i styret ved Universitetet i Bergen (UiB) torsdag 21.10.04 ligg føre styre-sak 81 ”Organisasjonstilpasninger, styrings- og ledelsesformer ved Universitetet i Bergen”. I saksframlegget gjer den administrative leiinga greie for korleis ho forstår desse spørsmåla og for kva ho meiner er ønskjeleg. Den forståinga som der vert lagt til grunn er oppsiktsvekkjande.

Det vert innleiingsvis slått fast at moderne universitet er store, komplekse organisasjonar som rommar mange kryssande interesser og omsyn med stor fagleg og menneskeleg spennvidde. UiB tel med studentar og tilsette ca. 20.00 og forvaltar eit budsjett på ca. to milliardar kroner pr. år. Og det heiter så: ”Det må nødvendigvis stilles store krav til hvordan disse menneskelige og økonomiske ressursene blir ledet og forvaltet og det er behov for en tydeliggjøring og avklaring av innholdet i og ansvaret knyttet til lederrollen.” (s. 2). Deretter følgjer eit avsnitt der ein hovudsetning er: ”For å kunne styre og lede en kompleks organisasjon som et universitet i dag er, trengs det også et administrativt apparat som kan gi støtte til ledelsen i styring av denne kompleksiteten.” Desse utsegnene viser kva den administrative leiinga ser som hovudproblemstillinga for valet av styrings- og leiingsformer og kva midlar denne leiinga ser som tenlege løysingar.

Det oppsiktsvekkjande ligg i at her er UiB si kjerneverksemd - forsking og utdanning - fråverande som premiss for val av styrings- og leiingsformer. Frå ein fagleg ståstad er det sjølvsagt at ein tek utgangspunkt i det karakteristiske ved forsking og utdanning og at dei organisasjonsvilkår som fremjer nettopp slik verksemd vert avgjerande for val av styrings- og leiingsformer. Den administrative leiinga ser her vekk frå det institusjonelt definerande ved UiB som organisasjon. For denne leiinga er det kompleksitet som er problemet og leiinga ser difor ei løysing i det å etablere eit administativt apparat som gjev leiinga støtte i styringa av denne kompleksiteten. Korkje i problemoppfatning eller i framlegg til løysing er det her noka tilvising til at leiing og administrasjon må vera til støtte og teneste for universitet si kjerneverksemd. Spørsmål som melder seg er: Kva for oppfatning er det den administrative leiinga ved UiB har av universitetet? Kva for verdiar er det denne leiinga identifiserer seg med? Andsynes kva og kven er denne leiinga lojal?

Store institutt blir sett på som vilkår for sterke fagmiljø (s. 3). Det kan det sjølvsagt vera noko i, men storleik er neppe i seg sjølv eit tilstrekkeleg vilkår. Rein administrativ samanslåing vil sjølvsagt vere mulig, men å tru at ein dermed får eit fagleg sterkt miljø, er å blanda saman administrativ kostnadseffektivitet med fagleg styrke. Og kva med ny kunnskapsutvikling og skapande miljø. All forsking tilseier at kreative miljø finn vi mest i mindre forskargrupper.

Universitetet må vera lydhørt andsynes det som skjer i samfunnet, men må halda fast ved dei verdiar som kjenneteiknar universitetet si kjerneverksemd. Berre då kan denne organisasjonen vera eit unversitet. Styrande direktørar og samvitsfulle funksjonærar er nyttige i mange typar organisasjonar. Men det er utanfor rimeleg tvil: Direktørar skapar ikkje universitet. Universitetet vert heile tida skapt av forskarar, lærarar og studentar som er fylte av nysgjerrigheit og som lever i trui på verdet av fornya innsikt i mennesket, samfunnet og naturen.

Universitetet må bruka mange styrings- og leiingsformer alt etter type verksemd, fag og disiplin. Hovudproblemet er ikkje det å velja styrings- og leiingsformer som gjev leiinga støtte i å styra organisasjonskompleksitet. Problemet ligg først og fremst i det å velja styrings- og leiingsformer som stimulerer og støttar forskarar til med glød og konsentrasjon å arbeide 70 timar i veka - og slik velja universitetet som livsform. Administrativ styring og kontroll kan ikkje framelska ei slik livsform.