Det eksisterer i dag en praksis ved UiB hvor ledere ved institutt og fakultet ikke får anledning til å ta vare på dyktige administrative medarbeidere ved å gi bedre lønns og stillingsplasseringer. Den innarbeidet praksisen medfører i dag, at det bare er sentralnivået som kan benytte alle typer av administrative stillingsbetegnelser. Skal en administrativt ansatt opp i stillingskategori må hun søke stilling sentralt, eller bli leder på et eller annet nivå. Det er ikke mange spesialiststillinger sentralt, og av naturlige grunner blir mange slike stillinger besatt av personer med spesialkompetanse utenfra. Da står det bare igjen å bli leder, noe som medfører at mange tenker bredde og samler «litt» erfaring på hovedfeltene studie, økonomi og personal ved å ha korte opphold i ulike stillinger, mens det ikke eksisterer incitamenter på å fordype seg og bli god på et felt. Denne restriktive bruken av stillingsbetegnelser er en lokal praksis i Bergen som ble etablert på 80-og 90-tallet og ikke noe UiB er pålagt av overordnede myndigheter, og det er fullt mulig for det kommende rektoratet å endre denne praksisen. Så jeg spør Atakan og Olsen. Vil dere endre denne praksisen om dere blir valgt til ny rektor?
Konsekvensen av denne praksisen er at det i dag er stor turnover i administrative stillinger noe som skaper byråkrati, mindre effektive tjenester enn nødvendig, en kamp om tid til forskning, store frafall av studenter og lite tid til kvalitetsutvikling.
La meg først få sagt at de som innehar administrative stillinger i regelen er dyktige unge mennesker som med stor entusiasme går løs på oppgavene med et klart ønske om å gjøre en best mulig jobb. Og de fleste makter mot alle odds å holde hode over vannet, unngå de store tabbene og får vist at de er viktige bidragsytere. Men en effektiv og dyktig administrasjon krever mye erfaringskompetanse i det miljøet det skal utøves, fordi utfordringene rundt om er så varierte. Dette vet vi fordi vi har noen som har funnet seg i de dårlige lønnsbetingelsene og gjør en meget god jobb fordi de ser at de kan gjøre en stor forskjell på en viktig arbeidsplass. Men det er slitsomt å opprettholde motivasjonen når store deler av en kollegagruppe som er så viktig, stadig blir skiftet ut. Hvordan ville det gått med et fag dersom det for det meste bare skulle utvikles av stadig nye stipendiater?
Byråkrati og mindre effektive tjenester
Stor turnover medfører at det brukes svært mye tid til tilsettinger og opplæring av nye medarbeidere. Dette er tid ledere kunne brukt til å løse andre oppgaver og aktivt støttet opp om det vitenskapelige personalet og studentene. I mange tilfeller kjenner ikke lederen saksfeltet i særlig detalj og den nye medarbeideren blir sittende alene med å finne ut hvordan ulike oppgaver skal løses. Og har man lite eller ingen kunnskap på et felt er det lett å tolke regler og forordninger meget bokstavelig, noe som nødvendigvis vil oppfattes som byråkratisk av ansatte og studenter som blir utsatt for denne medarbeiderens «løsninger».
Tid til forskning
En administrasjon som i store deler av tiden har nok med side egne oppgaver kan i liten grad være støttespillere og avlaste det vitenskapelige personale. Dette medfører at det vitenskapelige personalet må bruke mye tid på administrative oppgaver, noe som medfører mindre tid til forskning og endel dårlig administrativt håndverk.
Frafall av studenter
Personlig arbeider jeg innen det studieadministrative feltet og har sett hvordan en dyktig administrasjon har kunnet tilrettelegge læringsmiljøet på en slik måte at studentene har opplevd en helt annen studiehverdag, fått bedre resultater og i større grad gjennomført. Men de manglende karrieremulighetene har medført at mange dyktige medarbeidere har sluttet i den studieadministrative stillingen, tiltak har mistet en viktig drivkraft og blitt borte.
Hvorfor er det slik?
På 80- og 90- tallet bestod administrasjonen først og fremst av «direktører» og «kontordamer». Spesialiserte oppgaver ble utført sentralt og det var derfor der et behov for administrativt ansatte med høyere utdanning og høyere stillingskategorier. Etter 90-tallet har andelen administrative stillinger som krever høyere utdanning hatt en stor vekst på institutt og fakultet på grunn av at enhetene er blitt større, økte rapporteringskrav og fordi vitenskapelig ansatte har sett potensialet som ligger i en dyktig administrasjon.
På direkte spørsmål kan ikke personalledelsen ved UiB vise til noe kollegie-/styrevedtak om at det skal være slik. Argumentasjonen for ordningen er at man mener turnover er en bra ting som sikrer mobilitet i organisasjonen. At denne sentrale ledelsen ikke føler de negative konsekvensene lokalt på kroppen bidrar nok også til å opprettholde ordningen, også fordi den etter deres syn bidrar til å holde lønnsutgiftene nede. Siden mange ferske masterstudenter søker jobbene er det heller ikke noe problem å få fylt opp stillingene når noen slutter.
Trolig ville imidlertid organisasjonen, på grunn av effektivisering og kvalitetsutvikling, totalt sett spart penger på å få på plass en mer stabil og kompetent administrasjon, ikke minst på instituttene.
Hva skjer ved andre universiteter?
Den restriktive bruken av stillingskategorier er lærestedene i Bergen mye aleine om. Ved de øvrige universitetene har man tatt i bruk mulighetene et bredt spekter av stillingskategorier gir dem i å sikre og utvikle en best mulig administrasjon i alle ledd.
Spørsmålet:
Så jeg spør igjen dere som stiller som rektorkandidater: Vil dere gjøre det mulig for ledere i hele organisasjonen og bygge en mest mulig kompetent administrasjon rundt seg? Dette ved at lønn er knyttet til den kompetansen medarbeideren har og de resultatene som oppnås, ikke til stedet personen er plassert i organisasjonen. Bør ikke en best mulig kompetanse være stikkordet for alle ansatte på et universitet som tar mål av seg til å være et av de ledende i verden?