Universtitene må ses som store bedrifter som skal bidra til innovasjon og verdiskaping. Derfor må staten drive aktivt eierskap, restrukturere universitetenes utforming og sette inn handlekraftige styrer; som på sin side må ansette profesjonelle ledere, som kan ta tøffe avgjørelser og vise dynamisk lederskap. Derfor må det skapes ”robuste enheter” med ansatte ledere og de administrative funksjoner må samles under sentrale linjer.
Slik omtrent er lyder et voksende universitetspolitisk devise, ikke bare i Bergen og ikke bare i Norge. Det rir de fleste land i Europa – som en mare! Det første jeg møtte ved et forskningsopphold ved Universitetet i København 2006/2007 var diskusjonen om de store sammenslåingene av universitetene, ny styringsstruktur med ansatte ledere langs hele linjen, sammenslåing av institutter, Bologna-strigling av studieprogrammer, innføring av nye produksjonsprisnipper med stykkpris for studiepoeng og målstyring etter antall vitenskapelige artikler i klassifiserte tidsskrifter osv. Vi kjenner det igjen. Lett å kjenne igjen var også de ivrige stemmene for parolen om framtidsrettede og dynamiske universitetsbedrifter, som skulle gjøre seg sterke i konkurransen på det internasjonale kunnskapsmarked. Ingen hyggelig gjenkjennelse. Det gjenoppvekket ergrelsen og forbannelsen over det som allerede var erfart her hjemme.
Krav om større enheter
Som styrer ved Sosiologisk institutt i perioden 2002 til 2005 hadde jeg nærkontakt til den nye reformbølgen: Modularisering og studiestandardisering (”kvalitetsreform”), stykkprisfinansiering (x kroner pr studiepoeng, y kroner for en doktorgrad), innføring av tellekanter og kurs i det faglige byråkratiets markedslogikk, karakteromgjøring med normalfordelingsordre (som ordrenekt reddet fra katastrofe, men skaden var ikke til å unngå), administrative reformer med sentralisering av alt fra romfordeling til it-support, og – ikke minst – sammenslåinger av institutter eller lokale administrasjoner. Drømmen om administrative stordriftsfordeler og forestillinger om faglig styrke som summen av antall ansatte – som kun kan forvares i en kommandoorganisasjon – drev institutter sammen til nye enheter. De som ikke ville, måtte dele administrasjon. Ingen små enheter skulle ha egen kontorsjef (les: administrasjon). Det var ordren fra oven. Små enheter var en uspesifisert størrelse, men ca 30 ansatte var for smått. Slik det var hos oss og to andre naboinstitutt. Dermed ble det laget en felles administrasjonspool som skulle betjene alle tre. Poolens lederskap ble lagt under fakultetsdirektørens direkte myndighet.
Vi skulle nektet
To ord om dette siste; Vi skulle naturligvis nektet, gjort opprør og kalt universitetsdirektøren inn på teppet. Men det gjorde vi ikke. Vi protesterte og argumenterte, men knyttet nevene i lommen når protesten ikke nådde fram. Èn liten konsesjon ble gitt. Styrerne fikk beholde en seniorkonsulent som sin ”høyre hånd” for instituttets samlede drift. Men den hånden ble straks utslitt og var aldri i nærheten av å kunne bidra med det en styrer mest trenger, nemlig hjelp i arbeidet med de strategiske spørsmålene. Kvalitesreformens byråkratiske sluk tok det meste. Og verre skulle det bli.
Hva ble løsning under de nye ansatte instituttlederne? Den høyre hånden styrkes ikke, men kappes av og legges under fakultetsdirektørens pool som funksjonsdeles (les: spesialiseres) etter de administrative prosedyres logikk. Dermed er instituttene tapt for enhver administrasjon fundert på instituttenes autonome faglige liv. Også instituttlederne protesterte, men lot seg føye. Fakultetet (direktør eller dekanus?) er jo også deres overordnede. En leder som rådet i eget hus, kunne jo bare droppet fakultetsdirektørens pool og søkt hjelp hos Adecco.
Produksjon som i pølsefabrikk
Men er det ikke noe positivt å si om alle disse reformer? Jeg vet ikke, hva har de skapt? Modulariseringen: Sosial flyktighet, svekket faglige studentmiljø og større oppmerksomhet mot formelle krav til godkjenning og poengoppnåelse enn faglig engasjement og identitetsdannelse. En eksplosjon av antall eksamener, formelle prosedyrer, overvåking av gjennomstrømning og poengsamling, med påfølgende vekst i underskogen av eksamens- og studiekonsulenter og – ikke minst – antall skogvoktere i studieadministrative enheter på fakultet og universitetsnivå. Sistnevnte utøver ”kvalitetskontroll”. Slik det ble gjort av store bedrifter for 20 år siden, med kvalitetssikringshåndbøker, manualer for studieplanskriving, elektroniske rapporteringssystemer for utført undervisning.
Siste skudd i stammen: inndrilling av de nye reglene for formalisering av mål for ”læringsutbytte”. Mens avstanden til de faglige ”funksjoner” – universitetets lærerstab, som lever sine liv på instituttene, på forelesningene, med studentene – er større enn den noensinne har vært. Og hva med tellekantene for å styrke den faglige produksjonen? Kvantiteten er kanskje større. Men hva med kvaliteten? Hva med ”produksjonens” lesbarhet, kunnskapsinnhold, originalitet, dristighet, dybde, intellektuell rekkevidde? Hvem spør etter den? Og forskerutdanningen? Den måles kun i antall. Ja, det er til og med satt opp måltall for den samlede produksjonen! 250 pr år! Som på sykehus og som i Leiv Vidars pølsefabrikk.
Gjeninnfør valgte ledere
På en eller annen måte må vi på universitetet bryte med den administrative bedriftslogikken. En forutsetning er demokratiet på institutter og fakulteter, for studenter og alle grupper av ansatte. Det må mobiliseres for gjeninnføring av instituttstyrer og valgte ledere, som sikrer faglig autonomi og beslutninger basert på kollegialt samvirke. Bare det gir forutsetninger for de nødvendige diskusjoner og universitetspolitiske prosesser som skal til for å hindre videre omdannelse.