Flat struktur, Lean Manufacturing (på norsk slank produksjon), målstyring og integrerte operasjoner er noen eksempler på organisasjonsoppskrifter mange har hørt om. Organisasjoner tar ofte i bruk oppskriftene for å signalisere noe, for eksempel at de er moderne, at de følger med i tiden og at de er til å regne med. Organisasjonsforskere har vansker med å peke på at oppskriftene «virker» på den ene eller andre måten. Litt grovt kan vi si at oppskrifter fører til at organisasjoner blir likere og likere når det gjelder oppbygging, styringssystem og ledelse. Dette nokså uavhengig av hva som er organisasjonens oppgave, oppdrag eller formål.
Også universitetet, som andre offentlige organisasjoner, omsluttes av organisasjonsoppskrifter. De siste 15 årenes hovedoppskrift, New Public Management (NPM) har med sin inspirasjon fra privat sektor, med sine ideer om ledelse, med sine styringsmodeller, sine insentiv og sine målemetoder, hatt betydelig gjennomslag også i vår sektor. Noe av dette følger av at vi er en del av det norske forvaltningsapparatet. Universitetet styres av Kunnskapsdepartementet gjennom budsjett og etatsstyring med påfølgende resultatindikatorer og -parametre. Men som universitet har vi også tatt egne, interne organisatoriske valg under betydelig innflytelse av NPM, enten vi liker det eller ikke. Måltall og insentiv er ikke fremmed verken i styringen av fakultet, institutt eller andre enheter, ei heller er det fraværende når disse enhetene igjen styrer. Insentiv er enda til av universitetsstyret vedtatt som et virkemiddel overfor enkeltforskere gjennom innføringen av belønningsmidler for alle med mer enn ett publiseringspoeng per år. Andre rutiner og prosedyrer som intern husleie, bestillingsverktøy og innkjøpsavtaler, men også måten meldingsarbeidet er bygget opp på, har klart element av NPM i seg. Mye av dette er fornuftig. Det gir på en del områder en bedre, mer oversiktlig og forutsigbar arbeidshverdag. Andre ordninger og tiltak er det grunn til å stille spørsmål ved hensiktsmessigheten av og formålet med.
De spørsmål vi så langt i liten grad har stilt er: Kan et universitet, som den kunnskapsinstitusjonen det er og skal forbli, utformes og styres etter den samme modell som våre sykehus, NSB, Nav, politiet og flertallet av norske kommuner som alle uten unntak produserer og leverer tjenester som er betydelig mer «ferskvarepreget»? Selvsagt er det ikke snakk om de samme mål og resultatindikatorer for alle virksomhetene, men tankegangen er den samme: Detaljerte resultatmål/måltall for kjernevirksomheten per måned, per halv år eller per år skal rapporteres. Resultatene legges så - i ikke ubetydelig grad - til grunn for ressurstildeling.
Vårt syn er at den samme modellen ikke passer alle steder. Styringsmodeller i norsk forvaltning er i for liten grad tilpasset virksomhetenes natur og oppdrag. Det er først og fremst detaljnivået til resultatindikatorene og ikke minst det tidsrom resultatmålene forventes oppnådd innenfor som synliggjør problemet. Regjeringens signal i den nylig framlagte forskningsmeldingen Lange linjer – kunnskap gir muligheter, gir noen indikasjoner på at behovet for langsiktighet i forskning er i ferd med å komme på den politiske dagsorden. Foreløpig er signalene lite konkrete utover at det skal utarbeides rullerende langtidsplaner for norsk forskning. Hva dette vil føre til, vet ingen. Det vi helt sikkert vet er at ett år vil være budsjetthorisonten også i overskuelig framtid. Ett år er en knapp tidshorisont når det er snakk om forskning, utdanning og dannelse. Som presidenten ved Harvard, Drew Faust uttrykker det: «A university ….is about learning that molds a lifetime, learning that transmits the heritage of millennia; learning that shapes the future». Årlige resultatrapporter kan virke litt puslete i en slik sammenheng. Gjørv-kommisjonens kritiske rapport om norsk forvaltnings innsats på samfunnssikkerhetsfeltet i forbindelse med 22.7-angrepene og kommisjonens identifisering av årsakene til den slette innsatsen, viser betydningen av å ta denne diskusjonen.
Vi ønsker å utfordre politiske myndighetene til debatt om universitetets autonomi. Hvordan skal vi endre det rapporterings- (og belønnings-)regime vi er underlagt? Hvilke sider av virksomheten kan meningsfylt rapporteres på denne måten, hvilke sider bør ikke rapporteres slik, og hvor må autonomien være absolutt?
Dette innebærer at vi også må diskutere den måten den eksterne rapporteringen har dannet mal for bruk av resultatindikatorer og parametre internt ved UiB. Når god forskning skal identifiseres, er da publiseringspoeng per år, antall publikasjoner i nivå 2-tidsskrift og grad av eksternfinansierte prosjekter, de opplagte mål. De sier noe, men sier de alt? Det de først og fremst sier noe om, er kvantitet og ikke kvalitet. Tilsvarende spørsmål på undervisningssiden er om studiepoeng, antall grader og gjennomstrømningstall sier det vi ønsker å vite om kvaliteten på utdanningen vår. Og hva med den tredje store oppgaven, formidling? Slik det er nå, har det vist seg vanskelig å enes om indikatorer som kan si noe som helst om så vel kvantitet som kvalitet. Eller har det det? Skyldes det at vi ikke har utviklet slike måltall, likeså mye at vi ikke ser på denne delen av samfunnsoppdraget som like viktig og prestisjefylt som de to andre? Vi mener også at alle ansatte ved UiB har det samme samfunnsoppdraget, enten de jobber i «driften», som forsker og foreleser, på den administrative siden eller i biblioteket og ved våre andre samlinger. Hvordan skal det felles bidrag til oppgaveløsningen måles på en synlig og god måte? Skal UiB ha en formålstjenlig organisasjon og organisering, må vi være villige til, også internt å se nærmere på hvordan vi måler, hva vi måler og ikke minst hvorfor vi måler vår egen virksomhet.
En påfølgende diskusjon må være rettet mot hva det betyr at vi måler på denne måten, hvordan det påvirker - kanskje også vrir adferden i organisasjonen, hvordan det potensielt endrer organisasjonen og om det gjør noe med formålet vårt? Kanskje vil noen da gå så langt som å si at denne typen resultatmål ikke har noe for seg i en kunnskapsinstitusjon. Vårt svar er at det har det, for noen sider av virksomheten, men ikke for andre, mer langsiktige sidene ved et universitet.
En grunn til at denne måten å styre på har bredt om seg, kan være en oppfatning av at ressursfordeling knyttet til resultatoppnåelse, er objektiv. Objektiviteten relateres da til det som på modellspråket kalles historiske tall. Strategier for fremtiden og langsiktig tenkning, har vanskeligere å nå opp i prioriteringer med en slik innretning på ressurstildelingen. Et viktig argument for en slik fordelingspraksis er at den gir aksept og ro i organisasjonen rundt ressurstildeling. Er ro det viktigste mål for et universitet? Bør ikke strategi og langsiktig satsing avstedkomme diskusjon? Det er diskusjon som skaper engasjement. I dagens modell er det strategiske og det fremtidsrettede tenkt ivaretatt i det som kalles «styringsdialoger». Smak på ordet. Et mer internt selvmotsigende begrep skal man lete lenge etter. Forskning gjort på styringsdialoger i andre deler av norsk forvaltning, viser at det er lite annet enn kamuflert styring. Styring impliserer retning og tilgjengelige virkemidler. Det betyr at målet er klart, i alle fall for den styrende/overordnende part, ellers vil styring fort bli en meningsløs aktivitet. Dialog har helt andre kjennetegn. Dialog er basert på likeverdige parter, på tillit, på åpenhet og ærlig meningsutveksling.
For oss vil dialog være viktig i ledelsen av UiB. Vi ønsker å være lyttende. Vi ønsker åpenhet. Vi ønsker ærlighet. Vi vil gi frihet under ansvar. For å følge opp metaforen fra innledningen: Vi ønsker å bidra til å utvikle en organisasjon og organisering som er skreddersydd for vår virksomhet, ikke basert på oppskrifter og mønster slik konfeksjonssøm må være. Vi ønsker å slå et slag for det hjemmelagde heller enn det moderne og strømlinjeformede. Slik skal vi få en formålstjenlig organisasjon!
Konkret ønsker vi sammen med de andre forskningsuniversitetene, å styrke rektormøtets rolle. En slik felles møteplass mellom de store universitetene og myndighetene kan erstatte deler av etatsdialogen, og få mer fokus på felles og kollektive utfordringer i UHR-sektoren. Rektormøtet bør bli en sterk pådriver for å endre nasjonal politikk på feltet. Internt ved UiB ønsker vi å etablere et lederteam for rektor bestående av dekaner og direktører (på fakultet- og seksjonsnivå). Lederteamet skal være et reelt drøftingsorgan med innspills- og påvirkningsmuligheter for alle ledd i organisasjonen. Vi ønsker også å etablere et prosjekt som skal utarbeide forslag til kvalitative måter å måle alle sider av virksomheten ved UiB på. Det er viktig for Team Olsen å bygge ned skillene mellom den faglige og administrative del av virksomheten. Dette krever en kulturendring som må starte med at det vies oppmerksomhet til temaet. Også her ønsker vi å etablere et prosjekt bestående av representanter for alle deler av UiB. Prorektor skal lede de to prosjektenes arbeid. Som et første symbol på betydningen av å jobbe med virksomhetens kultur, ønsker vi å foreslå for SiB at kantinen i Christiesgt 18 ikke lengre skal omtales som Administrasjonskantinen, men at man kan finne et mer inkluderende navn.