Sosialantropologene har kommet på banen i rektoratvalget med en viktig analytisk innfallsvinkel sammen med et sett av konkrete spørsmål om organisasjon og demokrati (4.4.2013). I dette innlegget vil vi reflektere litt videre på problemstillingen og begrunne vårt svar og program i forhold til dette. Dette svarer også på problemstillingen reist i det betimelige innlegget av Harald Åge Sæthre (4.3.2013) som etterlyser tiltak for å styrke administrasjonen i grunnmiljøene. Ellen Mortensen har likeledes bedt om svar på hvordan vi vil håndterere tverrfaglig samarbeid (14.4.2013).
La oss først skissere opp den litt større konteksten for leserne. I de senere årene har norske universiteter gradvis blitt omformet av den såkalte “New Public Management” (ny offentlig styring). Styringsinstrumentet NPM snek seg inn kunnskapsdøren i kjølvannet på Bolognaprosessen og kvalitetsreformen som del av et rigid innsatsrettet belønningssystem hvor tellekanter dominerer. Nærmest i det stille har dens effekter multiplisert, spredt seg som en farsott inn i alle kriker og kroker av virksomheten. NPM har også fortettet seg i organisasjonelle strukturer som bremser snarere enn fremmer kvalitet og kreativitet.
Det var selvfølgelig ikke mulig å vite i forkant at NPM skulle ha slikt kraft til omforme universitetene og få så mange negative konsekvenser. Rektorater, dekanater, og professorer over det ganske land synes å dele følelsen av at vi er alle sugd inn i en malstrøm av utilsiktede ringvirkninger som ingen hadde helt forutsatt, og i alle fall ikke aktivt planlagt! Det er derfor tegn på bristende samfunnsanalyse at Team Olsens støttespillere nærmest holder Grønmo-rektoratet ansvarlig for NPMs inntog på UiB, som det fremkommer av Helge Dahles ytring i På Høyden. Hvis vi fortsetter i det sporet så kan vi jo like gjerne beskylde dekan Olsen for at han har akselerert farten til NPM mens han har sittet i førersetet på MN, som jo er det fakultet med størst skala på resultatbaserte insentiver og raskest omsetning av tellekanter. Begge scenarier er like tabloide og begge er eksempler på tynne beskrivelser som vi vil avvise.
Derimot har Team Atakan brakt teamet opp i valgkampen i Broch-Dues kronikk i BT (14.3.2013) uten at vi har greid å få Team Olsen med i en saklig debatt om genesen til NPM, og hvordan den kan reverseres i universitetenes virke fremover. For selv om hele den offentlige forvaltning i Norge nå er gjennomsyret av NPM-logikken så har den sitt opphav i anglosaksisk politisk verdensanskuelse og økonomisk ideologi. Den har vært særlig aktiv som del av en neo-liberalistisk bølge som har skyllet over universitetene i Storbritannia og erodert mye av kjernevirksomheten der. Hvorfor skal det bry oss på UiB? Det angår oss nettopp fordi diskurser, manualer og ledelsesmodeller, dyrket frem i USA og Storbritannia etter NPM-lesten, er nå de herskende i globalisering av administrative nettverk og noder i universitetssektoren, og eksportes ukritisk inn i norsk forskningspolitikk via kunnskapsdepartementets utstrakte bruk av britiske konsulentfirmaer.
Sammenlignet med de raseringer som foregår på arnestedene til NPM-regimet så har vi her på berget bare opplevd “NPM Light”. Den fulle versjonen kan vi bare unngå hvis vi er villig å reise kjerringa som akademikerkollektiv og bruke aktivt den autonomi og uavhengighet som norske universiteter fortsatt besitter. Dette er nettopp kjernen i Team Atakans valgagenda.
Hva er NPM-Hybriden?
Som antropologene observerer så er styringsideologien ”NPM” ikke bare et spørsmål om tellekanter og kvantitative insentiver, men del av en større pakke av organisatoriske prinsipper og føringer. NPM-regimet er en slags hybrid tuftet både på bedriften og byråkratiet som modell for organisasjonen. Intern drift styres etter fiktive markedsprinsipper, det sendes “bestillinger”, ”leveranser” og ”fakturaer” på kryss og tvers som om universitetet var en butikkjede, hvor noen ledd er flinkere til å selge enn andre, og dermed har råd til å leie bedre lokaler og ekspandere sin virksomhet. “Kundene” er studentene og andre samfunnsaktører som regjering, forskningsråd og reelle bedrifter som alle etterspør våre “tjenester”. NPM ”bedriften” er ikke skåret etter lesten av en Google eller Apple hvor kreativitet og flat struktur er nøkkelen til suksess, men snarere på robust byråkratisk forordning hvor hierarki, kontroll, rapporteringssystemer og sentralisering gjennomsyrer butikken.
Reversering av Byråkratisering
Egendynamikken i systemet fører til stadig mer byråkratisering, simpelthen fordi byråkratiet på et nivå forsterker byråkratiet på et annet nivå. Kunnskapsdepartementet produserer regler og rapporteringskrav og tungrodde administrative forordninger som UiB sentralledelse, fakultet og institutt må bygge opp sine byråkratier for å imøtekomme. Så på spørsmålet fra antropologene om det er ”logisk” at administrasjonen vokser raskere enn den akademiske stab i et NPM regime så er det forsåvidt det, men ønskelig er det derimot ikke. Lakmustesten for optimal ratio mellom ansatte i administrasjon og akademia er frigjøringen av tid til forskning.
Team Atakan går til valg på en desentralisering av beslutningssystemer og en forenkling av regelverk, prosedyrer og forordninger til det som er formålstjenlig for en kunnskapsorganisasjon som ønsker å fremme kvalitet snarere enn kvantitet. En slik revisjon og forenkling av rapporteringssystemet vil i seg selv slanke de byråkratiske strukturene på sentralt nivå, inkludert fakultetene, og derved gjøre det mulig å styrke administrasjonen i grunnmiljøene. Det vil også frigi forskertid som kan brukes bedre på kjerneaktivitetene enn på skjemavelde. Som en offentlig institusjon er vi pålagt visse rapporteringsrutiner, men et rektorat trenger ikke stå stuerett. Vi kan nettopp bruke vårt handlingsrom til å påvirke myndigheter og instanser til å revidere sine prosedyrer slik at de passer universitetet bedre. Et godt eksempel er det reformarbeidet, ledet av viserektor Kuvvet Atakan, som har kommet kontrollinstansen NOKUT i forkjøpet ved å fokusere på hva som bør være kvalitetsmarkører i utdanningen på et faglig grunnlag. Universitetenes uavhengige rolle er nettopp å være motmakt når vi utsettes for press som truer vår kjernevirksomhet som vi også forvalter for fremtidens generasjoner.
For å heve kvaliteten på forskning og utdanning i fagmiljøene er gode administrative og tekniske tjenester nødvendige. Vi er helt på linje med Harald Åge Sæthres bekymring at driftige medarbeidere blir låst karrieremessig på instituttet, og må søke på fakultet eller sentraladministrasjonen for å få et løft i stillingskategori eller lønn. Instituttene sliter med stor omskifting i staben og nyansatte rekker knapt å følge et årshjul med arbeidsoppgaver og har ofte akkurat lært å opptre selvstendig før de forsvinner. Det er klart at opplæringskostnaden er stor, og at fagmiljøet som helhet er den store taperen.
Vi må derfor lage mer hensiktsmessige karriereveier og tiltak for personlig utvikling for våre flinke administrative og tekniske ansatte. Vi trenger bred og fagspesifikk kompetanse på instituttnivå, og en mer spisset kompetanse på fakultets og sentralt nivå. Vi må derfor styrke antall, attraktivitet og status for posisjoner ved instituttene, hvor de administrative og vitenskapelige ansatte i samspill skal heve verdien av forskningen, undervisningen og formidlingen. Vi må likeledes styrke spesialkompetansen på administrative tjenester på sentrale nivå. Vi trenger derfor en hensiktsmessig differensiering av stillingstyper og lønn for å sikre at både lokal og sentraladministrasjon fungerer optimalt i den kvalitative utviklingen av UiBs kjerneaktiviteter.
NPM-regimet foretrekker storskala på virksomheten, små instituttenheter sammenslås til større enheter, og den optimale visjonen vil være å samle alle regionale kunnskapsaktører i en mega-organisasjon. Et slikt Bergenscenarie ville være å slå sammen et forskningsuniversitet med stor bredde som UiB, med en profesjonsutdanningsinstitusjon som Høyskolen. Vi kan forsikre antropologene om at en slik sammenslåing vil aldri skje med Team Atakan som rektorat.
Utskifting av bedriftsledelsesmodellen
Ledelsesfilosofien bygget inn i NPM-regimet er lånt fra troen på den sterke bedriftsledelse, en styringsideologi som faktisk er gått ut på dato spesielt i den delen av næringslivet som er tuftet på innovasjon. UiB har jo allerede vært utsatt for denne medisinen. Fagmiljøene på SV stod i mot instituttsammenslåingen i en hestehandel hvor de fleste måtte godta og dele administrasjon og ansatte instituttledere. På andre fakultet ble det laget store institutt med ansatt ledelse, men mye av dette ombyggingsarbeid har senere blitt reversert i litt ulikt takt og form på tvers av fakultet da det viste seg i praksis å fungere dårlig. I dag er normen valgt dekanat, men instituttleder kan være enten ansatt eller valgt. Uansett er sistnevnte er i ledtog med et rådgivende organ istedenfor et instituttstyre med reell innflytelse. Hvorvidt dette har bidratt til å forvitre demokratiet i fagmiljøene er noe Team Atakan vil undersøke, sammen med effekten av andre organisasjonsendringer. Så fremt det er godt forankret i åpne beslutningsprosesser så svarer vi derfor ja på antropologenes spørsmål om vi støtter en eventuell «re-demokratisering» av deler av universitetet.
Det synes lite hensiktsmessig å gi eksterne aktører beslutningsmyndighet på fakultet og instituttnivå, men vi respekterer at MOF har valgt en slik modell gitt den tette koplingen til helseforetaket. Team Atakan understreker nettopp behovet for at fleksibilitet bygges inn i en organisasjon som favner så forskjellige virksomheter som et breddeuniversitet. One size does not fit them all! Vi støtter dagens ordning med valgt rektorat, som er en ypperlig styringsordning ikke bare fordi man velges på et program, men også fordi selve valgkampen gir en viktig anledning til å ta UiB på pulsen og debattere viktige universitetspolitiske spørsmål og utviklingstrender.
Omforming av Horisontale og Vertikale Relasjoner
NPM-regimet anvender både pisk og gulerøtter til disiplinering og adferdskorrigering som administreres gjennom en kommandolinje av ledere og mellomledere fra toppen til grunnplanet. I dette hierarkiet er det krav om lojalitet oppover i systemet, til nærmeste leder, samtidig som dilemmaer delegeres nedover og utilsiktede konsekvenser må løses lokalt. Dermed skvises grasroten, både de faglige og de administrative, mellom for få ressurser og for mange oppgaver. De to parallelle kommandolinjene, en faglig under rektor og en administrativ under direktøren, gjør det vanskelig å bygge lojalitet, samhørighet og samarbeid horisontalt mellom de som jobber i grunnmiljøene. Instituttlederen settes i lojalitetskonflikt mellom det kollegiale miljø og ledergruppen under dekanatet. Kontorsjefen settes i lojalitetskonflikt mellom de faglige ansatte og fakultetsdirektøren, og slik forsetter lojalitetskonfliktene oppover i systemet. Vi understreker at dette er strukturelle problemer. De enkelte medarbeidere på ulike nivå gjør selvfølgelig jobben sin etter beste evne.
NPM-regimet har et viktig grep innebygget for å sikre at lojaliteten kanaliseres oppover i systemet, nemlig identitetsbygging på ledernivå. Utvikling av ledergrupper på alle nivå, ledersamlinger og utstrakt kursing gjør at den enkelte bygger identitet i forhold til sin posisjon i lederhierarkiet, snarere enn som fagperson og kollega. Enkeltindivider vil selvfølgelig kunne håndtere ulike hatter i ulike kontekster, men den nye identiteten som leder kommer ikke bare med nye arenaer av likesinnede, men også med frynsegoder som høyere lønn. Dette er insentivmønstre som brukes til å bygge tilstrekkelig lojalitet loddrett i organisasjonen.
Vi merker oss at Team Olsens organisasjonskart følger denne hierarkiske modellen tuftet på bedriften. Dekan Olsen selv trekker stadig opp av hatten kortet “inkludering i ledergruppen“ som en mirakuløs løsning på alle organisasjonsproblem, til og med selve forankringen av UiBs ene satsningsområdet, globaliserings/utviklingsforskning, som etter å ha reist hvileløst rundt i randsonen er nå brakt tilbake til UiB og lagt inn under forskningsadministrative avdeling. Team Atakan vil forankre UiB Global i den faglige organisasjonen, og styrke forskningen, den administrative kompetansen mot Sør, og samarbeidet med CMI.
Team Atakans plattform er en bruk av midler og tiltak til å sedimentere de tverrgående relasjonene i organisasjonen. Lojaliteten må styrkes mellom kollegaer i grunnmiljøet, både innad i akademiker gruppen, inkludert stipendiater og Post.doc, og mellom vitenskapelige og administrative ansatte på instituttene. Evalueringen nylig av de administrative tjenestene på SV fakultetet viser både nødvendigheten av å bedre strukturene på tvers, og gir en del konkrete forslag som kan brukes som utgangspunkt i en slik prosess, men som selvfølgelig må ta opp i seg det særegne ved fagmiljøene på hvert enkelt fakultet. Innholdet i lederopplæringen må derfor inkludere hvordan man får til bedre samarbeid på tvers i organisasjonen.
Slike tverrgående linjer omfatter også samarbeid mellom fagmiljø og fakultet. Her har Team Atakan også programfestet at vi ønsker å lage et templata for tverrfaglig samarbeid som kan fjerne de nåværende tekniske hindringer i budsjettmodellen, så som internhusleie og fordeling av publikasjonspoeng etc. Dette er også nødvendig for å sikre optimal drift av museum, bibliotek og sentra som betjener universitetet på tvers av fagmiljøene. Så svar til Ellen Mortensen og andre som må styre på tvers, med Team Atakan vil den jobben bli enklere og mer forutsigbar.
Fokus på UiB som kunnskapsorganisasjon
Spørsmålet er hvor formålstjenlig bedriftsledermodellen er for en kunnskapsorganisasjon som et universitetet? I et intervju i Dagens Næringsliv understreket ledelseseksperten Erik Næss hvor forskjellig kunnskapsledelse som disiplin er fra produksjonsledelse. De representerer så ulike “organisasjonsøkologier” med så forskjellige livsbetingelser at det er begrenset hvilke erfaringer som kan kopieres fra den ene til den andre.
I kunnskapsorganisasjoner handler det om ”å først forstå og så bli forstått”. Ledere må kunne ta avgjørelser, men basert på dialog, prosess og delegering, istedenfor å trumfe igjennom vedtak ovenfra og detaljstyre. Vi må reversere den kultur som har satt seg i den hierarkiske modellen hvor ansatte nedover i organisasjonen forventer at rektorat har klekket ut alle svar og løsninger bak lukkede dører, og i forkant av konsultasjoner og diskusjoner med de involverte. En ledelsesmodell tuftet på åpenhet og samarbeid, må behandle ansatte som partnere som selv må være rede til aktive innspill. Et rektorat må basere sine beslutninger på grundig kjennskap til de spesifikke problemstillinger som preger ulike miljø, og være villig til å hjelpe med gode løsninger både internt men også i forhold til eksterne aktører der det er relevant.
Hvis Team Atakan får tilliten fra velgerne så vil vi bruke mye tid på oppsøkende virksomhet og kunnskapsbaserte dialoger med enhetene på UiB. En profesjonalitetskultur er godt utviklet på UiB så sammen skal vi klare å få løst problemer og øke verdien av vår virksomhet.
Et breddeuniversitet er i tillegg en unik organisasjon hvor fagmiljøene har ulike profil og størrelse, og derved ulikt behov for ledelsesstruktur og stil. Det er derfor viktig at fakultetene og instituttene kan finne det formatet som passer den faglige virksomheten best.
Kjernevirksomheten på et universitet er forskning, undervisning og formidling. Organisering og administrering må folde seg rundt disse aktivitetene slik at vi får til optimal kvalitet og verdiskapning. Hvordan bør dette så gjøres? Vi mener at fagmiljøene må stå i skarpere fokus og er her helt på linje med antropologens resonnement. Universitetet i Bergen har en variert fakultetsstruktur så for noen er fagmiljøet synonymt med et institutt, for andre er det heller en disiplin, et senter eller en forskningsgruppe. Uansett profil så må kjernevirksomheten styrkes for kritisk kunnskapsutvikling gjennom de lange linjer er livsblodet til universitetet. Så et ubetinget ja til antropologenes spørsmål om 45% forskningstid. Vi vil også vurdere om forskingstermin hvert 5 år er mulig og, i tillegg, ønsker vi å stimulere til bedre undervisning og formidling ved en egen frikjøpsordning for slike formål.
En slik desentralisert ledelsesfilosofi er viktig for de ansattes kompetanseopplevelse, selvbestemmelse og deltagelse, som er forutsetninger for indre motivasjon, kreativitet og resultat. Det er også viktig for å sikre den akademiske friheten, og det gode samspill mellom alle kategorier ansatte. Vi ønsker derfor å styrke innflytelsen til grunnmiljøene i ledelsen av UiB.
For renomme for UiB som kunnskapsorganisasjon bygges nedenfra og opp. Renomme er summen av mange kloke hoders utforskning, publisering og opplæring av nye talenter over tid. Det er faktisk ikke slik at “merkevaren UiB” kan garanteres av dekanater eller rektorater. En akademisk ledelse kan kanalisere og tilrettelegge, men det er de enkelte fagmiljø som bygger gradvis opp vårt omdømme i verden på basis av sine spesielle fagtradisjoner og faglige aktiviteter. Og for å profilere UiB både nasjonalt og internasjonal så trenger vi å fremme hele bredden.
Det er nettopp merverdien basert på mangfoldet som er UiB styrke, og som ruster oss til å kunne møte morgendagens kunnskapsbehov som vi ennå ikke vet konturene av. Bare vår uavhengighet og fokus på grunnforskningen kan sikre de lange linjer i kunnskapsutviklingen. Bare slik formår vi å forvalte vår akkumulerte visdom, dannelse og evne til kritiske refleksjon for fremtidige generasjoner.
Vi vil være et rektorat for fremtidens utfordringer
For å kunne løse de store utfordringene vi står ovenfor innen universitetssektoren trenger vi mer åpenhet, mer samarbeid på tvers av akademia og administrasjon, mer deltagelse og engasjement av alle våre kloke hoder uansett kjønn, alder, stand og all annen forskjellighet. Et rektorat for fremtiden må ha ledelsesfilosofi som passer det unike miljø og organisasjon som et bredde universitet faktisk utgjør.
Det er særs viktig at et rektorat har blikket rettet utover og har den analytiske kapasitet til å fange opp trender, både nasjonalt og globalt, som vil kunne ha store konsekvenser for universitetets virke. Team Atakan vil være et rektorat tuftet på lagarbeid hvor summen av erfaring, fagprofil og kompetanse er mer enn hver enkelt av oss fire på laget kan mestre alene. Sammen er vi godt rustet til å lede UiB som kunnskapsorganisasjon, men også til å fungere som selvstendige forskningspolitiske aktører på den regionale og nasjonale arena.