Bergan, som har vært ansatt ved Personal- og økonomiavdelingen siden 2003, minner om at omstillingene ikke bare skyldes organisasjonsendringer, men ikke minst tilpasninger i forhold til Kvalitetsreformen.
Er det noen typer saker du har flere av enn andre?
- Saker med uenighet og konflikter relatert til forventninger med hensyn til utførelse av jobben og forhold til kolleger, er nok dominerende. Alle sakene kan ikke knyttes direkte mot omstillingsprosesser, men det som ofte går igjen er uklarheter og utydeligheter i forhold til oppgaver og roller.
Er det noen andre fellestrekk ved sakene?
- De enkle sakene er stort sett kjennetegnet ved at problemstillingene er relativt ferske. De mer kompliserte sakene er i større grad preget av lang historikk, og har ofte sammenheng med trekk i organisasjonskulturen i enheten. Det har kanskje vært en lang tradisjon til å håndtere vanskeligheter på en liten hensiktmessig måte, ofte ved å unngå å gripe fatt i dem. Når man så opplever eksempelvis endringer og omstillinger, kommer disse ”gamle” sakene til overflaten. En del problemstillinger knyttes da gjerne direkte mot endringsprosessen, mens den mer egentlige bakgrunnen er en lite optimal organisasjonskultur som har fått utvikle seg over lang tid.
- Når det gjelder øvrige fellestrekk er faktorer som utydelighet, uklarheter, opplevde urettferdigheter, manglende informasjon, særlig ved endringer, gjengangere. Et annet fellestrekk, spesielt ved de mer kompliserte sakene, er at de er ressurskrevende for fagmiljøene, de representerer mye energilekkasje og gjør det ofte temmelig komplisert for ansatte å holde fokus der det skulle vært.
Hvordan kunne disse vært unngått?
- Administrasjonen og fagmiljøene legger ned en betydelig innsats både med hensyn til å utvikle robuste fagmiljøer og for å forebygge uheldige virkninger av omstillinger og endringer. I min funksjon merker jeg dette blant annet ved mange henvendelser om å delta på ulike seminar og møter med tematikk relatert til dette, samt henvendelser med ønske om arbeidsmiljøkartlegginger og lignende for å få et godt grunnlag for iverksetting av tiltak på arbeidsmiljøsiden.
- Å jobbe forebyggende innbærer først og fremst at man har et bevisst forhold til egen organisasjonskultur; hva som preger denne og hva man ønsker den skal være preget av for å fremstå som et kompetent fagmiljø og en god arbeidsplass. I slike diskusjoner bør samtlige involveres og da også diskutere tiltak for å nå de målsettingene en har satt seg. Jeg har sett flere eksempler på denne type internseminar og kan trygt si at bare diskusjonene i seg selv har ofte en god effekt med hensyn til å bygge og videreutvikle miljøene. Slike sammenhenger gir som regel også god anledning til å diskutere mulige konflikter og hvordan en kan forholde seg til disse.
På høyden kjenner til at flere føler seg oversett eller tilsidesatt i omstillingsprosessene. Hvilket råd har du til disse?
- Endringsprosesser fordrer god og gjennomarbeidet informasjon og kommunikasjon, med medvirkning som et viktig element. Men slike prosesser er krevende. Det kan derfor skje at ikke alle får den informasjonen eller ivaretakelsen de trenger. Det er viktig i slike situasjoner at man benytter tillitsapparatet eller går til sine nærmeste overordnete med de problemstillingene en har.
En kan også ta kontakt med bedriftshelsetjenesten. Uansett bør man ikke gå rundt og ”lide i stillhet”. Det som ofte da skjer, er at vi begynner å føre noen ”indre dialoger”. Disse har som fellestrekk at de er helt uten sensur og slik kan vi dra oss selv skikkelig ned ’i kjelleren’. Derfor - snakk med noen, få råd og veiledning. Mange vil ofte oppleve at egne følelser og opplevelser er mer allmenne enn man tror, noe som gjør det enklere å drøfte situasjonen videre.
Hva er din viktigste funksjon som organisasjonspsykolog?
- Stillingen er tillagt oppgaver innen utvikling av mennesker og organisasjon, og er slik et ledd i at UiB, i tråd med intensjonene i Strategisk plan, fremstår som en attraktiv arbeidsplass både når det gjelder rekruttering og videreutvikling av ansatte. Jeg arbeider både forebyggende og med håndtering av konflikter og problemer som allerede er oppstått. Sakene meldes til meg primært fra ledere på ulike nivå og tillitsvalgte. I mange tilfeller er det tilstrekkelig med samtaler eller møter, men i enkelte tilfeller munner henvendelser ut i en temmelig omfattende saksbehandling.
Du har tidligere blant annet jobbet i offshore-bransjen og i IT-miljøer. Hvordan skiller universitetet seg fra institusjoner i det private næringsliv?
- Samtlige er kompetansebedrifter, men med ulike rammebetingelser og kulturelle særtrekk. Til forskjell fra de andre bransjene, har universitetet en særlig forpliktelse i forhold til vedlikehold og videreutvikling av faglig kompetanse til beste for samfunnet. Vi lever i et samfunn som er mer forskningsbasert enn tidligere, noe som medfører at universitetet som institusjon har et samfunnsansvar på en noe annen måte enn andre bransjer, noe som kanskje også bør stille ekstra store krav til oss når det arbeidsmiljø.
Hva kjennetegner et godt arbeidsmiljø og hvordan kan UiB bli en bedre arbeidsplass generelt sett?
- Det er i første rekke en arbeidsplass der samtlige ansatte, uansett nivå, opplever å bli møtt med respekt og tillit. Videre er selvsagt avklarte ansvars- og myndighetsforhold, tydelig og god ledelse, humør og god kommunikasjon viktige kjennetegn. Velfungerende arbeidsplasser ser også i større grad motsetninger og uenigheter som en naturlig del, og har evne til rask inngripen dersom man opplever at det utvikles konflikter.
