De siste 15 årene har New Public Management (NPM) med sin inspirasjon fra privat sektor hatt betydelig gjennomslag også ved norske universitet. Universitetene styres, som resten av norsk offentlig sektor, i stor grad etter prinsipp som hører hjemme i NPM-kategorien. Universitet i Bergen har også tatt egne, interne organisatoriske valg under betydelig innflytelse av NPM. Rutiner og prosedyrer som intern husleie, intern fakturering, bestillingsverktøy og innkjøpsavtaler, men også måten det årlige meldingsarbeidet er bygget opp på, har alle element som kan knyttes til NPM. Insentiv som virkemiddel er også ført helt ned på individnivå ved UiB de siste årene, som belønningsmidler for enkeltforskere med mer enn ett publiseringspoeng per år.
Det overordnede spørsmålet når NPM diskuteres i vår sektor, må være om et universitet kan utformes og styres etter samme modell som våre sykehus, NSB, Nav, politiet og flertallet av norske kommuner som alle, uten unntak, produserer og leverer tjenester som er betydelig mer «ferskvarepreget” enn et universitets virksomhet. Vi vil hevde at styringsmodeller i norsk forvaltning i for lite grad er tilpasset virksomhetenes natur og oppdrag. Detaljnivået til resultatindikatorene det styres etter, er en side av dette: Enkle, kvantitative mål hvor måloppnåelse er koblet til belønning, dominerer. Målstyringen har i neste omgang lagt grunnlaget for et relativt omfattende og kostbart tilsyns- og kontrollapparat. Èn konsekvens av dette er at det kan være forbundet med utfordringer å gjøre noe som ikke er definert i kvantitative målsettinger. For mange og for detaljerte mål fører til at målstyring kan være et hinder for at gode og kvalifiserte avgjørelser tatt av dem som kjenner feltet best. Ikke rent få virksomheter og enheter i offentlig sektor har opplevd å bli «managed to pieces» gjennom målstyring. En annet kritisk faktor ved målstyringen, er det tidsrommet resultatmålene forventes oppnådd innenfor. Regjeringens signal i den nylig framlagte forskningsmeldingen Lange linjer – kunnskap gir muligheter, gir noen indikasjoner på at behovet for langsiktighet i forskning er i ferd med å komme på den politiske dagsordenen. Foreløpig er signalene lite konkrete utover at det skal utarbeides rullerende langtidsplaner – såkalte «veikart» for prioritering - for norsk forskning. Hva dette vil føre til, vet ingen. Det vi vet helt sikkert er at ett år vil være budsjetthorisonten også i overskuelig framtid. Ett år er en knapp tidshorisont for et universitet som har utdanning og forskning som former fremtiden som sine mål. Årlige resultatrapporter blir puslete i en slik sammenheng.
Med disse refleksjonene som bakgrunn, er det viktig å diskutere hvordan den eksterne rapporteringen fra universitet til sentrale myndigheter, også har dannet mal for bruk av resultatindikatorer og målparametre internt ved UiB. Når god forskning skal identifiseres, er da publiseringspoeng per år, antall publikasjoner i nivå 2-tidsskrift og grad av eksternfinansierte prosjekter, de opplagte målparametrene? De sier noe, men sier de alt? Det de først og fremst sier noe om, er kvantitet og ikke kvalitet. Tilsvarende spørsmål på undervisningssiden er om studiepoeng, antall grader og gjennomstrømningstall sier det vi ønsker å vite om kvaliteten på utdanningene våre. Og hva med den tredje store oppgaven for universitetet, formidling? Slik det er nå, har det vist seg vanskelig å enes om indikatorer som kan si noe som helst om så vel kvantitet som kvalitet her. For Team Olsen er det viktig at alle ansatte ved UiB har det samme samfunnsoppdraget, enten de jobber i «driften», som forsker og foreleser, på den administrative siden eller i biblioteket og ved våre andre samlinger. Hvordan skal det felles bidraget til oppgaveløsningen måles på en synlig og god måte?
Team Olsen går til valg på at UiB skal ha en organisasjon og organisering som er tilpasset vår virksomhet. Da må vi være villige til å bruke det mulighetsvinduet vi nå har gjennom kritikken av norsk forvaltning som Gjørv-kommisjonen fremmet, til også internt å se nærmere på hvordan vi måler, hva vi måler og ikke minst hvorfor vi måler vår egen virksomhet. Kanskje vil noen da gå så langt som å si at denne typen resultatmål ikke har noe for seg i en kunnskapsinstitusjon. Vårt svar er at resultatmål er riktig og viktig for noen deler av virksomheten. Vi ønsker fortsatt resultatrapportering der dette gir mening, så vel innenfor forskning som undervisning og formidling, men vi vil arbeide med å finne noen få representative indikatorer som sier noe om det vi virkelig ønsker å vite noe om. Kvalitet skal være vel så viktig som kvantitet. Som rektorat vil vi sørge for at de målene som utvikles for UiB er få i tallet, at de i stor grad er kvalitative, og at ansatte selv er med på å forme dem, innenfor rammen av årlige budsjettrammer.
De mer langsiktige sidene ved et universitet kan imidlertid vanskelig måles gjennom den typen resultatindikatorer vi her refererer til, selv med de tilpasninger vi foreslår. I dagens styringsmodell i norsk offentlig sektor, er det strategiske og det fremtidsrettede tenkt ivaretatt i det som kalles «styringsdialog», ”dialogmøter” eller som det ble omtalt av statsministeren under fremleggelsen av forskningsmeldingen i Bergen 8.mars, «plattformer for dialog». Forskning viser at disse ”dialogene” uansett hva de kalles, er lite annet enn kamuflert styring. Styring impliserer retning og tilgjengelige virkemidler. Det betyr at målet er klart, i alle fall for den styrende part, ellers vil styring fort bli en meningsløs aktivitet. Det er ingenting galt eller illegitimt i at overordnet nivå styrer underordnet. I mange tilfeller er det helt nødvendig. Det som blir feil er å pakke styringen inn og gi inntrykk av at det er noe annet som foregår. Dialog har nemlig helt andre kjennetegn enn styring. Dialog er basert på likeverdige parter, på tillit, på åpenhet og ærlig meningsutveksling. For Team Olsen vil dialog være viktig i ledelsen av UiB. Vi ønsker å være lyttende. Vi ønsker åpenhet. Vi ønsker ærlighet. Heller enn «manage to pieces», vil vi gi frihet under ansvar. Det vil være viktig for oss å være synlige og tilstede i organisasjonen. Faste møteplasser, fysiske så vel som virtuelle, vil være et ledd i dette. Flere norske kommuner har med hell prøvd ut konseptet ”ordførerbenken”. Kanskje skal vi innføre ”rektorbenken” ved UiB? Et fast tidspunkt der ansatte og studenter kan møte rektor – enten på nett eller i et av universitetets åpne rom.
I perioden etter Gjørvkommisjonens rapport har NPM fått hard medfart i Norge. Det er lett å glemme i en slik debatt at NPM og NPM-tiltak også har positive sider. Kontroll med utgiftsnivå og budsjett og synliggjøring av innsats, er blant disse. Men det er, som vi har diskutert, lett å enes om at rapporteringen kontrollen er basert på, på svært mange områder har gått for langt. Også ved UiB, kontrollerer vi etter vår mening for mye og for detaljert. Resultatet kan bli at de som skal gjøre jobben, også hos oss vil oppleve det som at de ikke har tillit. I lengden kan dette være lammende og direkte ødeleggende – både for et samfunn og for en organisasjon. En balansert styringsmodell der de positive sidene ved NPM tas med videre, mens det som er ødeleggende forlates, er vårt mål. Vi tør imidlertid våge påstanden at det i dag ikke finnes noen klare forestillinger om hva fraværet av NPM virkelig er, verken her hjemme eller ute i verden. Det finnes ingen «quick fix» og opplagte alternativer. Å vende tilbake til det som var «før», er neppe en gangbar vei. Vi ønsker derfor å starte arbeidet med å finne en løsning for UiB gjennom å utvikle en organisasjon og organisering som passer for vår virksomhet, og som ikke er basert på oppskrifter og mønster hentet fra andre sektorer og samfunnsområder. Dette vil vi gjøre gjennom et prosjekt ledet av prorektor som skal gjennomgå hva vi trenger (og er pålagt) å utarbeide av styringsinformasjon. Rapportering skal brukes aktivt og det skal synliggjøres overfor studenter og ansatte hvordan rapporteringen brukes i beslutningsprosesser knyttet til fordeling og styring. Rapportering som ikke møter dette kriteriet skal fjernes.