Valgkampen her hvormed kandidatene kappes med å fortelle hva de vil gjøre for å tekkes velgerne – iallefall de fleste av oss. Slik er det ved UiB (kalles demokratisk), men i motsetning til andre utnevnelser er det ingen kritisk evaluering av kandidatenes kvalifikasjoner for rektorstillingen. I dette innlegges fokuseres det på i hvilken grad en valgkamp er meningsfull, dvs. hvilke muligheter har den valgte kandidatene til å gjennomføre sine programsaker som enn så lenge er noe diffust formulert. Vi starter med demokratibegrepet.
Demokratisk valg & styre. Demokrati er ikke mangel på makt hos lederen, men en klar avgrensing av makt i tid som gjenspeiles i flere lands forfattninger – presidenter kan ikke styre lengre enn i to perioder. Det viktigste for oss er ikke ‘demokrati’, men en dyktig rektor, slik at ved noen universiteter er det ‘styret’ som utpeker rektor, eller en ganske enkelt utlyser stillingen. Her vektlegges kandidatenes antatte kvalifikasjoner.
UiB – hva er det? En statlig kunnskapsedrift med tusener av ansatte og milliardbudsjett. Hovedproduktene er forskningsresultater og utdanelse av kandidater for offentlig sektor og næringslivet. De tre hovedingredienser er forskning/undervisning, administrasjon (mange ansatte) og økonomistyring. Rektor velges blant de vitenskapelig ansatte, og har vanligvis liten økonomisk og administrative erfaring. Til tross for imponerende resursser har et universitets drift store begrensninger siden det meste er ‘låst’ i faste utgifter som drift, bygninger og lønninger (90 prosent +). Idag er situasjonen noe bedre ved UiB med oppbyggingen av større forskningsfond. I USA er Harvard på topp med $ 32 milliarder, hvis avkastning dels brukes som driftsmidler.
Rektor og UiB-styring. Rektor er demokratisk valgt, dvs. av og blant ansatte ved UiB. En har nå fått rektorteam som inkluderer en to til fem viserektorer. For å styre trengs et mangfold av stabsfunksjoner dvs. direktører, dekaner og instituttstyrere. Disse ‘tildeles/arves’ av påtroppende rektor slik at sterke vertikale bånd mellom rektor og stabssegmenter mangler. Dette fikk nåværende rektor (president) ved Harvard erfare: For å gjennomføre nye strategier ved den topprankete institusjonen ønsket han å bytte ut en rekke av dekanene. Dette var ikke enkelt, faktisk så trøblete at dekanene skaffet seg en ny rektor isteden. Med andre ord, et nytt rektorteam må utøve lederskap med basis i eksisterende stabsfunksjoner, som kanskje har egne agendaer i aktuelle saker – dette er jo ikke alltid så greit når forandringer skal gjennomføres.
Rektorteamene - hva kan de reelt gjøre? Under valgkampen blir vi fortalt at her skal det satses med kvalitetsheving, internasjonalisering og team Atakan vil øke andelen kvinnelig ansatte med et mål av minst 40 prosent. De påpeker også at ‘elite’ ikke nødvendigvis er bra, dvs ‘vi vil ikke piske frem enere men satse på samarbid’. Det en savner fra rektorteamene er en klargjøring av de utfordringene UiB står ovenfor idag, nemlig i) studentrekruttering og ii) svekkelse av forskningsaktiviter. Bortsett fra mer profesjonsstudier som NHH, medisin, etc. med studenter fra hele landet, så er søkningen til UiB primært nå fra Sogn & Hordaland mot tidligere det gamle Gulatings domene. De nye universitetene i regionen som f.eks. Stavanger fører en aggressiv rekruteringspolitikk – og lykkes med det. Ser vi på den tradisjonelle forskningen ved instituttene svekkes den med opprettelsen av nasjonale ‘eksellense-sentre’. Disse er delvis driftet med eksterne oppdrag og kan naturligvis ikke tillate seg luksusgoder som faste ansettelser eller kvinnekvoter – bare faglig dyktighet teller her. Morgendagens utfordring her er å etablere et slags Campus Vestland hvor universiteter og høyskoler i regionen inngår i et forpliktende samarbeid slik som vi har f.eks. i California. Slik det er idag blir det hele for fragmentert, ikke minst på Vestlandet, og på lengre sikt har vi ikke råd til denne form for ineffektivitet.
Styring & evaluering. Styring ved et rektorteam impliserer at UiB skal utvikles videre med bedre undervisning og nye høyder for forskningsaktiviteter. For å oppnå dette må en kjenne UiBs faglig styrke bedre enn det som er tilfellet idag, dvs. vi trenger mere omfattende evaluering av virksomheten. Problemet er bare at dette mangler og det er heller liten interesse for å gjennomføre slike undersøkelser. Det eneste vi har er internasjonale rankinger, og her får norske institusjoner plasseringer mellom 200 og 300, dvs. klasses som mindre gode til middelmådige. Nytt av året er at universitetsstyret for UiB har startet med et evalueringsprogram som virker noe tafatt. Det går seg nok til, som det heter. Slike evalueringer er ganske vanlige ved universiteter i USA og Canada. Fra Toronto fortalte en kollega at professorlønnen var knyttet til akademiske prestasjoner som undervisning, studenter og ‘grants’ – her kan det nok spares en del lønnsmidler ved UiB som ved mange andre universiteter - om så ønskes. Ad hoc-evalueringer er lite pålitelige: I en artikkel i BT ble en kollega betegnet som den fremste i Norge på sitt fagfelt. Jeg sjekket med journalisten som fortalte at denne ‘rankingen’ kom fra NRK! Ellers er vanlig ordbruk av lokale medier som ‘verdensledende’, blant de ‘fremste i verden’ etc., men ‘syd for Drøbak blir de fleste av våre akademiske kjendiser doldiser’.
Sluttbemerkninger.Rektorvalg handler primært om å utvise fremtidig faglig lederskap. Jeg kan vanskelig se at dette kan gjøres uten at det foretas evaluering av UiBs virksomhet i langt større grad enn det som er tilfellet i dag. Akademia har lang erfaring i evaluering av studenter, og dette gir et godt utgangspunkt for å evaluere prestasjoner (årlig oppsumering) av professorer, direktører og naturligvis rektorembetet . Jeg kan vanskelig se at konstruktivt lederskap kan utøves om en ikke har mer detaljkunnskaper om UiBs virksomhet som bare kan fremskaffes gjennom faglige evalueringer.