– Enkeltstående negative handlinger fra ledere, og fra medarbeidere også, er en del av den normale adferden arbeidslivet. Noe må man regne med, men gjentakende destruktiv oppførsel fra sin overordnede skal man overhodet ikke tolerere, det handler ofte om mobbing, sier Anders Skogstad, førsteamanuensis i arbeids- og organisasjonspsykologi ved UiB.
Selv om 72 prosent av norske arbeidstakere i all hovedsak oppfatter sin nærmeste overordnede som konstruktiv, har samtidig 84 prosent også opplevd destruktive handlinger fra sjefen, en eller flere ganger i løpet av de seks siste månedene. Dette kommer fram i en landsrepresentativ undersøkelse blant norske arbeidstakere, gjennomført i 2005 og 2007 av forskergruppen FALK, tidligere Bergen Bullying Research Group.
Mange former for destruktiv ledelse
Anders Skogstad har i lengre tid forsket på destruktiv ledelse i organisasjoner og arbeidsliv.
– Tidligere så man mest på destruktiv ledelse i et individperspektiv, der man knytter destruktive handlinger til personlighetstrekk. Man så for seg noen despotiske eller narsissistiske småkonger, sier Skogstad.
Sammen med professor Ståle Einarsen og stipendiat Merethe S. Aasland har han utformet en ny modell over destruktiv ledelse, som plasserer lederadferd inn i en modell med to akser. Den ene aksen fanger opp om lederen ivaretar sine medarbeidere eller ikke, den andre om lederen arbeider for eller imot organisasjonens mål.
I sin definisjon av destruktiv ledelse er de tre forskerne opptatt av at lederne på samme tid kan være både konstruktive og destruktive.
– Vi har funnet en del eksempler der sjefen er vennlig overfor medarbeiderne, men vil mer eller mindre bevisst motarbeide virksomheten. Dette er en ledertype det har vært lite forsket på. Dette kaller vi den støttende, men illojale lederen, sier Skogstad.
Fire ulike ledertyper
I modellen blir destruktiv ledelse delt inn i fire ulike ledertyper:
Den tyranniske, lederen som kan være dyktig på å arbeide for å nå målene i organisasjonen, men som motarbeider medarbeidene ved utskjelling, ydmykelser, hensynsløshet og trakassering. Denne lederen oppnår resultater ikke gjennom, men på bekostning av medarbeiderne.
Den avsporede lederen som motarbeider medarbeiderne ved å ignorere dem, være arrogant og ufølsom. Denne motarbeider også organisasjonen ved å være ute av stand til å motivere og delegere arbeidsoppgaver, og ikke arbeider for å ivareta målsetninger og å nå målene i organisasjonen.
Den tyvaktige lederen som er vennlig og ivaretakende i forhold til medarbeiderne, men illojal og destruktiv overfor virksomhetens måloppnåelse og ressursutnyttelse. Denne type ledelse kan innvilge medarbeiderne flere goder enn de har krav på, stjele materiell og andre ressurser fra virksomheten, og oppfordre til dårlig arbeidsmoral der medarbeiderne yter langt mindre enn man kan forvente.
La-det-skure ledelsen bryr seg overhodet ikke om hva medarbeiderne gjør og ikke gjør. Det handler om manglende oppfølging av oppgaver og medarbeidere. Denne lederen utfører ikke nødvendigvis aktive negative handlinger, problemet er snarere manglende interesse og handling, for eksempel ved å la være å gripe inn når overfor uakseptabel oppførsel og når problemer oppstår.
Den femte ledertypen i modellen er den konstruktive. Denne lederen fokuserer både på menneskene som skal ledes og på virksomhetens oppgaver. Måloppnåelse og ressursutnyttelse.
Utbredt fravær av ledelse
I undersøkelsen kommer det fram at det er relativt lite tyrannisk ledelse i norsk arbeidsliv, men ledelse i form av la-det-skure som forekommer hyppigst. 71 prosent av deltakerne oppgir å ha opplevd dette noen ganger eller oftere det siste halve året.
– La-det-skure-ledelsen, som egentlig er fravær av ledelse, er en form for passivitet som ofte vil bli oppfattet som veldig negativt, sier Anders Skogstad.
Han viser til en svensk studie der man så på den negative effekten av veiledere som ikke fulgte opp sine doktorgradsstudenter. Mange av studentene fullførte ikke, andre brukte lengre tid enn normert, og de hadde svært lav trivsel som stipendiater.
– Destruktiv ledelse forekommer hyppig, men det er et lavfrekvent fenomen som mange opplever en gang i blant. Men destruktiv ledelse kan få konsekvenser for hele organisasjonen. Vi ser klare sammenhenger mellom destruktiv ledelse og jobbtilfredshet, sier Skogstad.
Mange blir mobbet av sjefen
Totalt oppgir 4,6 prosent av arbeidstakerne i undersøkelsen at de opplever å bli mobbet på jobben, både av over- og underordnede.
– Det er 0,6 prosent som oppgir at de blir mobbet ukentlig. Det er små prosentvise tall, men det blir likevel mange tusen mennesker og virksomheter at dette forekommer i, med dramatiske konsekvenser for trivsel, helse og ytelser, sier Skogstad.
Flere undersøkelser internasjonalt viser at det i 50 til 80 prosent av mobbetilfellene, er det sjefen som står for mobbingen. I den norske undersøkelsen svarer 37 prosent at de blir mobbet av nærmeste leder, mens 25 prosent av ofrene oppgir andre ledere i virksomheten som mobbere. Av de destruktive ledertypene er det særlig de antisosiale formene som tyrannisk, la-det-skure og avsporet som overlapper med mobbing.
– Mobbing handler både om direkte aktive handlinger som å skjelle deg ut eller latterliggjøre deg i andres nærvær og indirekte handlinger som å baksnakke deg, spre rykter, så vel som det å totalt ignorere deg. Du blir utsatt for det som på engelsk kalles ”The Silent treatment”, sier Skogstad.
Skogstad mener vi må innse at negative handlinger er noe som av og til vil skje på arbeidsplassen. Det er noe vi må være forberedt på. Noen ganger kan vi akseptere og forstå negative enkelthandlinger fra kolleger og ledere. Andre ganger oppleves det som helt uakseptabelt.
– Spesielt overfor våre overordnede der det er en ubalanse i maktforholdet, vil vi være ekstra sårbare. Grensene mellom det som oppleves som en upassende sleivete kommentar og totalt uakseptabel kritikk kan være hårfin. Det er helt avgjørende at vi opplever en grunnleggende reskpekt på arbeidsplassen. Samtidig må vi ha en takhøyde for at negative handlinger vil finne sted. Da må vi ha en kultur der vi umiddelbart gir tilbakemelding på at dette ikke var OK, slik at den andre part får anledning til å endre sin adferd før ting utvikler seg til personalkonflikter og i siste instans mobbing, sier Anders Skogstad.
