Avtroppende styremedlem Peter M. Haugan gikk i går ut og kritiserte maktfordelingen på universitetets øverste ledernivå: ”I normalordningen som i dag praktiseres ved UiB er rektor både styreleder og ansvarlig for den daglige drift. Det gir en voldsom maktkonsentrasjon hos en person.”, skrev Haugan i et leserinnlegg.
Les også: Haugan fratrer fra universitetsstyret
På Høyden har snakket med dekaner og styremedlemmer ved UiB om hvordan de ser for seg ledelsesmodellen på institusjons- og fakultetsnivå. Flere mener at de to løsningene som finnes i dagens lovverk ikke er nok og heller begrenser valgfriheten ved universitetene.
Universitets- og høgskoleloven åpner nemlig kun for to alternative ledelsesformer; Enten kan rektor velges, og rektorrollen innebærer da også funksjonen som styreleder. Alternativt kan rektor ansettes av styret. I tilfelle er rektor daglig leder for institusjonenes faglige og administrative virksomhet, mens styret ledes av en ekstern person utnevnt av Kunnskapsdepartementet.
UiB ledes i dag etter den første modellen.
Kritiserer loven
Ifølge rektor og styreleder Sigmund Grønmo skal universitetsstyret diskutere styrings- og ledelsesformer ved UiB på alle de tre nivåene i løpet av våren. Flere tar nå til orde for en lovendring.
– Jeg ser det som hensiktsmessig å skille rektorrollen og styrelederrollen, fordi styret skal være et styrende organ mens rektor burde vært daglig leder som forholdt seg til styret. Men jeg kunne tenkt meg at vi hadde hatt mulighet til å ha ekstern styreleder og likevel velge rektor. Loven er altfor begrensende, sier Gry Kibsgaard, representant for de teknisk-administrativt tilsatte i universitetsstyret.
Hun får medhold av dekan Dag Rune Olsen.
– Man kunne jo i prinsippet tenke seg valgt rektor og en annen styreleder for å sikre maktfordelingen, sier Olsen, som leder Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet (MN).
– Jeg syns det er pussig at loven ikke åpner for at man kan ha en annen styreform, og ser ingen god grunn til at loven skal hindre institusjonene i å ha valgt rektor og ansatt styreleder, uten at jeg dermed vil konkludere med at det nødvendigvis er den beste løsningen, sier Bjørn-Anders Hind, studentrepresentant i universitetsstyret.
Makt i to hender
Men hvorvidt dagens ledelsesmodell på det øverste nivået fører til for mye makt i to hender, er det delte meninger om. Dag Rune Olsen er ikke uten videre bekymret for at den ledelsesmodellen som UiB bruker i dag gir for stor konsentrasjon av makt. Det viktigste er at ledelsen har tillit i organisasjonen, mener han.
– I dag har vi en styreleder som også er rektor, men viktigere enn spørsmålet om maktkonsentrasjon er hvordan makten utøves, sier han.
Heller ikke dekan Gjert Kristoffersen ved Det humanistiske fakultet (HF) er bekymret for maktkonsentrasjonen på universitetets øverste ledelsesnivå.
– Selv om kombinasjonen av rollen som rektor og styreleder kan framstå som en maktkonsentrasjon, er det jo universitetsstyret som til syvende og sist bestemmer. Der er jeg enig med rektor Grønmo om at det finnes to perspektiver; Det gir mye makt i to hender, men det er tross alt styret som har det siste ordet, sier Kristoffersen, og legger til:
– Jeg opplever på mitt fakultet at jeg fra tid til annen blir overprøvd av styret. Det går greit, og det er vel slik det skal være. Og ikke minst opplever jeg svært ofte at diskusjonene i styret fører til et bedre vedtak.
Personavhengig
Nina Langeland, dekan ved Det medisinsk-odontologiske fakultet, trekker frem at det kun finnes to alternativer under dagens universitetslovgivning.
– Vi har jo vært oppe i denne diskusjonen på fakultetet med ansatt eller valgt dekan. Jeg tror det viktigste er å finne den riktige personen til jobben, uavhengig av måten det blir gjort på, sier hun.
Like viktig er lederens legitimitet i organisasjonen, enten en er valgt eller ansatt.
– Har du ikke legitimitet har du store problemer med å lede, understreker hun.
– Leder skal ha makt
Styrerepresentant Gro Therese Lie synes diskusjonen om maktkonsentrasjon er noe merkelig.
– Det ligger alltid makt knyttet til en lederfunksjon, både hos ansatte og valgte ledere. At rektor har makt synes jeg ikke er urimelig, det ligger jo nettopp i det å være leder. Hvordan makten forvaltes og etter hvilke prinsipper er en annen diskusjon. Her har også styrets medlemmer et ansvar, sier Lie.
Gry Kibsgaard mener derimot at det er problematisk at såpass mye makt konsentreres i en og samme rolle.
– Rektor bestemmer hvilke saker som skal opp i universitetsstyret, og når styret ber om å få saker opp så kan rektor bestemme at saken utsettes. Det er litt uheldig at en person har så mye makt, sier Kibsgaard.
Hun er enig med Peter Haugan i at det kan oppleves som vanskelig for styremedlemmer å gjøre vesentlig endringer i vedtaksteksten i viktige saker.
– Rent prinsipielt vil det kunne stille styremedlemmer i et vanskelig lys, spesielt interne medlemmer. Det er altfor mange linjer opp til rektor og direktør som binder. Dette er ikke bare en utfordring men faktisk et problem, mener Kibsgaard.
Ønsker debatt om tematikk
Gro Lie er på sin side varm tilhenger av valgte ledere både på institusjons- og fakultetsnivå, men synes det er mer fruktbart å diskutere hvordan ledelsesrollen forvaltes.
– Her er de viktige spørsmålene hvordan fakultetene relaterer seg til rektor, og hvordan saker forberedes og behandles i styret. Det handler om å utvikle kommunikasjonslinjer og en god organisasjonskultur i forberedelsen av viktige saker som skal opp til behandling, sier Lie.
Hun mener at styrets medlemmer samtidig har et selvstendig ansvar for kritisk refleksjon og for å bidra med sine vurderinger.
– Haugan har pekt på viktige spørsmål når det gjeder tematiske og tverrfaglige satsinger. Dette er spørsmål som styret fremdeles bør arbeide med, og dette står ikke i motsetning til retningen i den vedtatte strategiplanen. Slike problemstillinger må følges opp uavhengig av en diskusjon om ledelsesmodeller, mener Gro Lie.
